對(duì)CEO而言，維持靈活的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、確保對(duì)外界環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，乃是抓緊變革、維持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的秘訣

　　在現(xiàn)今快速變動(dòng)的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。而最近的一項(xiàng)調(diào)查指出，CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)能力，與企業(yè)的變革能力息息相關(guān)。

　　“沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但CEO永遠(yuǎn)必須扮演變革的倡導(dǎo)者。”這項(xiàng)調(diào)查的參與者——普華永道咨詢公司的合伙人史蒂夫·沃里(Steve Woolley)說(shuō)。普華永道的咨詢師們面對(duì)面訪談了四十多位跨國(guó)公司的CEO和高管人員后表示，人員、流程和技術(shù)被視為驅(qū)動(dòng)變革的三大要素，同時(shí)這三者之間具有緊密的關(guān)聯(lián)性。

　　關(guān)于如何設(shè)計(jì)、實(shí)施成功的變革方案，跨國(guó)公司的CEO們總結(jié)了七個(gè)主要的秘訣：

　　根據(jù)變革的時(shí)機(jī)和類型來(lái)決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　事實(shí)上，并沒(méi)有所謂“最佳”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不同的組織變革時(shí)機(jī)和變革類型，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“許多重大變革需要集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和說(shuō)服能力非常重要。”沃里表示,“但是，變革并不是一蹴可及的事，在變革的不同階段，CEO需要保持應(yīng)變能力，隨時(shí)因應(yīng)組織需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”

　　他舉例說(shuō)，一般員工通常并不難接受變革，但作為最容易受到變革沖擊的群體，中層管理者對(duì)組織變革的接受度往往不高。“通常變革開(kāi)始的前90天是最關(guān)鍵的時(shí)期，這時(shí)候速度是唯一要求，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以獨(dú)裁一點(diǎn)，并不一定要去尋求共識(shí)。”

　　然而，組織變革并不是CEO一個(gè)人就能做到的，因此在初期的獨(dú)斷獨(dú)行后，尋求其他管理者的支持和認(rèn)同就變得十分關(guān)鍵。“當(dāng)其他管理人員認(rèn)識(shí)到變革的重要性，同時(shí)感到自己被授權(quán)去做一些事情時(shí)，他們看待變革的角度就不一樣了，他們會(huì)主動(dòng)協(xié)助你出謀劃策，為變革尋找正確的方向。”沃里說(shuō)。

　　強(qiáng)調(diào)變革的緊迫性

　　要想成功地推動(dòng)變革，需要盡快在管理層和董事會(huì)中間取得關(guān)于變革緊迫性的共識(shí)。

　　倡導(dǎo)危機(jī)意識(shí)有助于凝聚人心，形成組織變革的溝通基石。“如果目前并沒(méi)有任何危機(jī)，CEO也可以通過(guò)塑造危機(jī)意識(shí)、突出組織不進(jìn)行變革的后果，來(lái)增進(jìn)管理層的變革意愿。”沃里表示。

　　如果把組織變革大致區(qū)分為文化變革、流程變革和技術(shù)變革的話，有27%的受訪者認(rèn)為文化變革最為關(guān)鍵，而只有15%的受訪者更加重視流程或技術(shù)變革。“毫無(wú)疑問(wèn)，人員和文化正在逐漸取代IT技術(shù)或組織流程，成為推動(dòng)變革的要素。”

　　顧客是第一順位

　　對(duì)所有的企業(yè)而言，顧客都是整個(gè)價(jià)值體系的核心。“因此，很多人都在談?wù)撘灶櫩蜑橹行牡淖兏?Customer-Centric Transformation)，但這并不容易。”沃里說(shuō),“無(wú)論如何，變革的首要考慮因素是顧客的體驗(yàn)，變革的第一步必須從建立良好的顧客關(guān)系開(kāi)始。”

　　許多受訪者都表示，通過(guò)顧客導(dǎo)向的文化變革，改變了員工的行為，由此大大提升了顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，這為企業(yè)創(chuàng)造出極大的利益。

　　“當(dāng)我們說(shuō)以顧客為中心時(shí)，我們不只是說(shuō)說(shuō)而已。”澳大利亞電訊公司(Telstra)CEO楚吉瑞(Sol Trujillo)表示，“我們了解顧客潛在的動(dòng)機(jī)和需求，因此當(dāng)我們與顧客談話的時(shí)候，談?wù)摰亩际撬麄冋嬲P(guān)心的事情。”

　　文化變革

　　文化永遠(yuǎn)都是組織變革的關(guān)鍵因素。盡管目前關(guān)于文化到底是變革的推動(dòng)者還是變革本身的目的還沒(méi)有定論，但毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)有組織和管理模式的變革，必然涉及對(duì)既有心智模式、價(jià)值觀和行為的挑戰(zhàn)。

　　“由于文化的重要性，組織變革中間必須設(shè)立關(guān)于文化的評(píng)量體系，當(dāng)然，如何測(cè)量文化是個(gè)難題。”沃里說(shuō)。

　　其中一位受訪者表示，他的公司采用員工行為指標(biāo)來(lái)測(cè)量文化變革的成效。大約70%的受訪者表示，員工一般并不排斥變革，但問(wèn)題在于，曠日費(fèi)時(shí)的組織變革過(guò)程容易使員工產(chǎn)生疲乏感。因此，好的變革程序必須以員工價(jià)值觀的改變?yōu)楹诵?，同時(shí)隨時(shí)讓員工了解變革的宗旨、目的以及對(duì)自己的影響。沃里說(shuō):“人們總想知道目前變革的進(jìn)度。隨時(shí)與員工溝通當(dāng)前變革的情況，有助于提高他們的參與感。”

　　加強(qiáng)與利益相關(guān)者溝通

　　如果不能在董事會(huì)、管理層和其他利益相關(guān)者間取得共識(shí)，變革幾乎注定是要失敗的。因此，必須針對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行有計(jì)劃、有效的溝通，良好的愿景、對(duì)利益相關(guān)者需求的了解、多元的溝通渠道，都是有效溝通的要素。“有效的溝通依賴于恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、信息的清晰和一致性，以及溝通的及時(shí)性。”沃里說(shuō)。

　　關(guān)于溝通，另外一項(xiàng)秘訣是：做的要比說(shuō)的多。有野心的愿景雖然可以激勵(lì)人心，但如果你做不到，還不如一開(kāi)始就別說(shuō)的好。

　　建立變革模式

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有CEO在組織變革中或多或少都受到資源短缺的制約。因此，如何在有限的資源下既保證企業(yè)正常運(yùn)作，又達(dá)成變革目標(biāo)，是最大的挑戰(zhàn)之一。

　　“事實(shí)上，沒(méi)有什么辦法可以輕易地解決資源問(wèn)題。”沃里表示,“編制預(yù)算，為組織變革進(jìn)行資源規(guī)劃，是唯一的方法。你可以設(shè)法減少或叫停一些現(xiàn)行的項(xiàng)目，給組織變革騰出空間。”

　　“我們發(fā)現(xiàn)的另外一個(gè)問(wèn)題是，許多企業(yè)太急著把最優(yōu)秀的人才都抽出來(lái)投入到變革中，結(jié)果其他的事沒(méi)人去做，這些人也變得人心惶惶。”他說(shuō),“在變革成為常態(tài)以前，不要作出太過(guò)激進(jìn)的人事變動(dòng)，要給員工足夠的穩(wěn)定感和未來(lái)。”

　　評(píng)估成功

　　普華永道的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高達(dá)77%的受訪者認(rèn)為，組織變革有助于提升股東權(quán)益。然而，絕大多數(shù)人都不認(rèn)為股權(quán)價(jià)值是衡量變革成效的有效指標(biāo)。

　　“你衡量什么，就會(huì)得到什么。有效的評(píng)估和溝通方式，是組織變革成功的關(guān)鍵。”沃里表示，“提升股東權(quán)益是最終目標(biāo)，但不要一開(kāi)始就過(guò)于關(guān)注這個(gè)。變革需要一點(diǎn)一點(diǎn)來(lái)，你需要設(shè)立一套可衡量的、量化的指標(biāo)體系，來(lái)評(píng)估每一個(gè)階段到底做得有多好。”