面對(duì)存亡困境，如何找回正確的路？

　　嘉賓：

　　王金喬北京格格旗袍有限公司

　　董事長

　　王秀艷北京海迪蘭服裝有限公司

　　董事長

　　李巖北京三環(huán)德迅環(huán)境工程技術(shù)有限公司總經(jīng)理

　　周琪國經(jīng)兆維管理咨詢中心主任

　　劉曉理北京華流風(fēng)尚文化發(fā)展有限公司總經(jīng)理

　　主辦：《經(jīng)理人》雜志北京市女企業(yè)家協(xié)會(huì)

　　協(xié)辦：北京豐意德家具中糧廣場店

　　地址：北京市建國門內(nèi)大街8號(hào)中糧廣場C座購物中心地下二層B11—B15

　　時(shí)間：2010年9月7日下午2:00～5:00

　　策劃/撰文魏薇

　　攝影/劉杰

　　就像一首歌的歌詞里描述的：不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹。從小樹苗長成參天大樹，企業(yè)只有在邁過發(fā)展瓶頸或是生死存亡的關(guān)口，生命力才會(huì)更頑強(qiáng)。在競爭的跑道上，女性企業(yè)家面臨企業(yè)發(fā)展的危機(jī)，應(yīng)對(duì)能力毫不遜色于男性，金融危機(jī)后，長三角、珠三角企業(yè)倒閉的風(fēng)潮里，鮮見女企業(yè)家的身影。

　　不服輸?shù)膫€(gè)性，加上超乎男性的耐性與韌勁，她們?nèi)绾螒{借一己之力，力挽狂瀾，帶領(lǐng)企業(yè)走出重重危機(jī)？

　　王金喬：別把企業(yè)命運(yùn)押給一個(gè)人

　　企業(yè)最大的困難是人的問題，我有過非?？坦倾懶牡慕?jīng)歷，正是因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)歷，才讓格格旗袍現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展得特別好。

　　公司以前有一位副總，他很敬業(yè)，屬于實(shí)干型人才，在我們合作7年后，我非常信任他，把工商注冊(cè)的股份分了一部分給他，并將生產(chǎn)經(jīng)營大權(quán)交給他，公司80%的資金是從他的手上進(jìn)出。后來我引進(jìn)一位高管，他來自一家業(yè)內(nèi)有名的服裝企業(yè)，曾把老東家的營業(yè)額做到了7000萬，一般來說，服裝企業(yè)邁過五六千萬這個(gè)坎，意味著計(jì)劃、物流、營銷渠道等將有一個(gè)質(zhì)的飛躍。這位副總內(nèi)心開始感到恐懼。我引入新人，他覺得自己的知識(shí)跟不上，因?yàn)樗灾簧朴趯W(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)有人勸他，說你現(xiàn)在也是獨(dú)立運(yùn)營企業(yè)了，自己出來干也能當(dāng)老板；加上我要推新的東西，他不讓，兩個(gè)原因?qū)е挛覀兊姆制鐭o法彌合，他選擇了離開。

　　他離開后，公司管理層好像經(jīng)歷了一場地震，人心惶惶。在放手5年后，我重新掌管公司，改革了管理體制，建立了優(yōu)秀的新團(tuán)隊(duì)，形成蓮蓬頭式的結(jié)構(gòu)，人來了就像蓮子一樣插上，大家各司其職。公司推行了很多新產(chǎn)品，品牌實(shí)施新思路，他走后的2年，我們發(fā)展得非?？?。

　　我的感悟是，不要把企業(yè)的命運(yùn)押在一個(gè)人的身上，應(yīng)該發(fā)展一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)好的機(jī)制，培養(yǎng)一群人。

　　王秀艷：人的生死是個(gè)坎

　　對(duì)我來說，最困難的時(shí)候就是生死的問題，包括我自己的生死。

　　熟悉我的人都知道，在創(chuàng)業(yè)階段，我常年玩命干，為什么?因?yàn)橐粵]學(xué)歷，二沒靠山，我曾經(jīng)創(chuàng)下38天建一個(gè)工廠的記錄，最后累病了差點(diǎn)死掉。當(dāng)把我推到手術(shù)臺(tái)上的時(shí)候，我想到的是，一定要活著，因?yàn)檫€有很多員工跟著我干，我垮了，別人怎么辦？當(dāng)時(shí)的企業(yè)還是軍隊(duì)企業(yè)，生病一年給部隊(duì)上交了3000多萬，沒人知道我是躺在病床上完成這些的。

　　還有一次，公司轉(zhuǎn)到北京來剛開業(yè)幾天，發(fā)現(xiàn)一位得肺結(jié)核的員工病情嚴(yán)重，肺上有一個(gè)大窟窿，我用自己僅有的8000塊積蓄做押金，把他送到空軍總醫(yī)院，等病治得差不多，我的積蓄只剩下400塊。工廠曾經(jīng)死過人，有一個(gè)老員工得了癌癥，子女不管，治療費(fèi)用很昂貴，一針1000元，我負(fù)擔(dān)了他所有的治療費(fèi)用和喪葬費(fèi)用。

　　這些事情，讓員工認(rèn)為公司是個(gè)很好的家。雖然平時(shí)我很忙，但是遇到員工的生老病死，無論如何不假手他人，甚至連下屬媽媽生病想到廟里祈福，我也為他去做。面對(duì)經(jīng)營企業(yè)的很多困難，我不能妥協(xié)，女人做企業(yè)，天然有自我犧牲精神、有韌性。為什么金融危機(jī)爆發(fā)，女性執(zhí)掌的企業(yè)，其中只有0.2%遭遇了損失？根源就在于女人的韌性。經(jīng)歷的困難多了，慢慢在我們的骨子里種下“堅(jiān)韌”。

　　管理的時(shí)候，我崇尚以情治廠，有的人覺得我軟弱，其實(shí)這是女性的柔情管理，一直以來，我都相信，奔著做事的目標(biāo)去，永遠(yuǎn)是你追著錢；把人做好了，錢追著你。

　　李巖：轉(zhuǎn)型生死時(shí)速

　　20年前，我們主要做水處理產(chǎn)品，屬于生產(chǎn)型企業(yè)。到了2000年，我們面臨著生或死的競爭局面。

　　一開始我們的競爭對(duì)手是國內(nèi)的老國營，90年代，私人創(chuàng)辦的企業(yè)只要有一點(diǎn)創(chuàng)新的手段，產(chǎn)品就銷售得很好。但到2000年，我們的競爭壓力來自于遍地開花的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，他們的人力、廠房、稅收方面的成本都比我們低，而且敢偷工減料，價(jià)格便宜，銷量很好。和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)競爭，要么拼價(jià)格，要么拼高端，我們兩頭都不占。當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)幾乎90%的企業(yè)現(xiàn)在都消失了，我們面臨關(guān)張的巨大壓力。2000年的盈利只夠給員工發(fā)工資，沒有利潤。當(dāng)時(shí)我非常犯愁，因?yàn)閴毫Υ?、緊張，突然掉頭發(fā)，俗稱“鬼剃頭”。

　　這個(gè)行業(yè)的競爭來自于產(chǎn)品技術(shù)更新非?？?。2000年，我們做出了轉(zhuǎn)型的重大決定，引進(jìn)了美國一個(gè)全自動(dòng)的鍋爐水軟化產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)這個(gè)技術(shù)很領(lǐng)先，一下子把我們救活了。外地不說，亞運(yùn)會(huì)之后，國家倡導(dǎo)清潔能源，從二環(huán)開始，鍋爐房全部更新，給我們帶來了巨大的商機(jī)，當(dāng)時(shí)所有的部委基本上都用我們的產(chǎn)品。

　　但引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)只能維持一個(gè)階段，后來者蜂擁而至，你的競爭力又下降了?，F(xiàn)在我們又轉(zhuǎn)型做污水處理。平時(shí)我比較關(guān)注國家政策和市場的前沿走向，這些年，我們一直有著危機(jī)意識(shí)，追著技術(shù)前沿走，成為行內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，升級(jí)轉(zhuǎn)型成為一種常態(tài)。

　　周琪：差異化核心競爭力突圍

　　國經(jīng)兆維的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容包括三個(gè)，標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、文化產(chǎn)品輸出和技術(shù)交易。

　　我們從1994年開始做，當(dāng)時(shí)沒什么競爭，實(shí)際上，從誕生開始，就一直保持行業(yè)領(lǐng)跑者的姿態(tài)。但是到2000年左右，戰(zhàn)爭幾乎達(dá)到白熱化，競爭對(duì)手給的價(jià)格非常低，幾乎沒有利潤，不但如此，他們還大打口水戰(zhàn)。我當(dāng)時(shí)非?？鄲?，把它當(dāng)成事業(yè)來做，最后門檻竟然這么?低。

　　2001年，中國國家認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會(huì)成立后第一件事情，就是設(shè)立準(zhǔn)入的門檻，拿到了全國第一張資質(zhì)證書后，我們給自己的定位是珍惜昨天、展望未來，決定要打一場差異化的戰(zhàn)爭，不但要活下去，還要活得很好。當(dāng)時(shí)高管們天天開圓桌會(huì)議，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，定了幾個(gè)服務(wù)方向：政府、中國五百強(qiáng)、世界五百強(qiáng)、央企和高校等，從以前服務(wù)過的上萬家企業(yè)中，我們認(rèn)為，這些類型的企業(yè)更看重質(zhì)量和價(jià)值的等同，不完全是低廉的價(jià)格。

　　當(dāng)大家都在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，差異化和顧問咨詢形成我們的核心競爭力，質(zhì)量服務(wù)最終也成就了品牌，我們贏得顧客并不靠廣告或者營銷，都是靠口碑。

　　劉曉：空降兵價(jià)值觀危機(jī)

　　當(dāng)時(shí)禮品行業(yè)一般做得比較小，2006年，為了突破企業(yè)的瓶頸，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)展，當(dāng)年我因?yàn)樯⒆?，也想趁機(jī)退出，休息一下，于是請(qǐng)來了一位職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任一把手，并把公司的經(jīng)營和客戶全都交到他的手上。請(qǐng)這位空降兵之前，沒有做過詳細(xì)的調(diào)查，只是憑著對(duì)他的信任和朋友的推薦，應(yīng)該說，他的確在這個(gè)行業(yè)做出了很多成績，當(dāng)時(shí)認(rèn)為，這對(duì)我們的能力是一種互?補(bǔ)。

　　沒想到，他和公司原來設(shè)定的價(jià)值觀完全不同。我們?cè)诮逃龁T工的時(shí)候，要求忠誠、執(zhí)行力和體現(xiàn)客戶價(jià)值的服務(wù)。他上任后，對(duì)員工加薪，不再倡導(dǎo)艱苦的創(chuàng)業(yè)精神，甚至上班可以打撲克，員工喜歡做什么就來什么。這個(gè)突然的轉(zhuǎn)變直接把企業(yè)拖垮了，他的一系列措施非但沒有給企業(yè)帶來利益，客戶服務(wù)體系被完全打破，連培養(yǎng)5年的管理團(tuán)隊(duì)也廢了，這些沒辦法和老客戶解釋。當(dāng)時(shí)面臨著要不要把企業(yè)做下去的生死抉?擇。

　　生孩子后一年，我重新出山，完全從零開始。公司的員工剩下了我、我的先生和從創(chuàng)業(yè)就跟隨的財(cái)務(wù)3個(gè)人，開始二次創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在企業(yè)又進(jìn)入了一個(gè)良性的軌道，團(tuán)隊(duì)有500多人。

　　我體會(huì)到，對(duì)企業(yè)成長的迫切，使人覺得職業(yè)經(jīng)理人來了，就有了希望，但這其實(shí)是一個(gè)痛苦的過程，無論是從內(nèi)部提拔起來的人才，還是空降兵，都有一個(gè)融合與培養(yǎng)的階段，我把這個(gè)過程稱為“熬鷹”，創(chuàng)始人不能“偷懶”。