李：我仍然認(rèn)為這不算最大的危機(jī)。在我的概念中，我們要做一件事情，要達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，所面臨的困難和這個(gè)目標(biāo)其實(shí)是同等的，所以當(dāng)困難來、問題來的時(shí)候我并不認(rèn)為沒法活下去了或者多么多么難受，反而能以一個(gè)比較好的心態(tài)去面對這些困難和解決這些困難。我很清楚地知道當(dāng)解決這些困難的時(shí)候，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)就成長了。

　　記者：剛才我談到的一半以上的員工選擇同一天辭職你認(rèn)為原因是什么？

　　李：那是在2003年，之前整個(gè)團(tuán)隊(duì)也就十幾二十個(gè)人，不存在管理的問題，大家都低著頭做事，很一致化地沖著一個(gè)方向去跑。所以當(dāng)時(shí)遇到的最大的問題就是管理的問題。

　　記者：今天泡泡網(wǎng)一共有多少員工?。?/p>

　　李：160個(gè)，除了泡泡網(wǎng)還有一個(gè)新的網(wǎng)站叫“汽車之家”。

　　記者：一個(gè)新的發(fā)展方向？李：對。

　　記者：那今天你在人員管理上采用什么樣的模式？你剛說即時(shí)通信工具全部都扔到了一邊？

　　李：我采取很傳統(tǒng)的管理方式，也學(xué)習(xí)一些其他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理方式。比如我是CEO和總裁，我更多做的是戰(zhàn)略層面的東西、品牌層面的東西，包括資源層面的東西、對外的大型合作、文化的建立。我下面會(huì)有一個(gè)COO，他負(fù)責(zé)整體運(yùn)營，負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行，協(xié)調(diào)、規(guī)劃和控制利潤率。再往下，我們會(huì)有專門負(fù)責(zé)利潤架構(gòu)的、負(fù)責(zé)市場的、負(fù)責(zé)技術(shù)品牌的。我們過去6年包括2006年的最大一個(gè)轉(zhuǎn)變就是，我們從一個(gè)生存性的創(chuàng)業(yè)企業(yè)變成一個(gè)有比較完整的運(yùn)營體系的企業(yè)了。

　　記者：這樣一個(gè)運(yùn)營體系的建立是你憑空想出來的，還是有一個(gè)過程？

　　李：一定會(huì)有很多人來幫我們做這件事情的，會(huì)有很多有豐富公司經(jīng)驗(yàn)的人給我們指導(dǎo)。

　　記者：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候?yàn)槭裁磿?huì)選擇離開家鄉(xiāng)去北京？

　　李：因?yàn)槲覀冏龅氖请娔X類的互動(dòng)媒體，而我們的客戶，像索尼、戴爾這樣的品牌廠商是不會(huì)在石家莊開辟業(yè)務(wù)的，而是分布在北京、上海、廣州這樣的城市，最多的在北京，所以為了能夠更好地接觸到我們的客戶，我們把在前臺運(yùn)營的部分全部放在北京。

　　我的經(jīng)歷只是個(gè)案

　　記者：有很多中小學(xué)生或者大學(xué)生會(huì)把你當(dāng)成他們的一個(gè)范本，也會(huì)去告訴父母說爸爸我也不用考大學(xué)了。你會(huì)給他們這樣一個(gè)建議嗎？

　　李：不會(huì)的，我的這種經(jīng)歷是個(gè)案，不應(yīng)該成為一種現(xiàn)象。

　　記者：到你公司來應(yīng)聘的有沒有這種十幾歲的年輕人？

　　李：也會(huì)有，但是很少，而且他如果沒有一個(gè)非常好的心態(tài)，那么即使他很小的時(shí)候、可能十八九歲的時(shí)候就有不錯(cuò)的電腦知識和能力，也會(huì)很快就變得非常非常的浮躁。

　　記者：你認(rèn)為除了你剛才講的專業(yè)知識之外，心態(tài)也非常重要？

　　李：心態(tài)對于創(chuàng)業(yè)人是非常非常重要的。

　　記者：你能不能給我們描述下你是一種什么樣的心態(tài)？

　　李：什么樣的困難都打不倒我。有的時(shí)候很多人會(huì)跟我講如果你失敗了會(huì)怎么樣，有沒有想到自己失敗以后是一條什么樣的路，我從來沒有那么想過。要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)我可能會(huì)想三四條路，但這三四條路永遠(yuǎn)都是如何去完成這個(gè)目標(biāo)的路，我不會(huì)給自己留一條失敗以后的路。

　　記者：這是不是因?yàn)槟隳贻p？

　　李：可能年輕的最大好處就是允許我們?nèi)シ稿e(cuò)。