擔(dān)當(dāng)大任

　　2006年10月，曾在普華永道會計師事務(wù)所歷練10年的李宗煒來到英利，成為這家當(dāng)時名不見經(jīng)傳的新能源公司的CFO。當(dāng)時正值英利集團(tuán)第三次沖擊海外上市，李宗煒的直接任務(wù)不言而喻。這同時也是一名空降兵融入公司的最佳時機(jī)。

　　由于上市結(jié)構(gòu)的問題，李宗煒首先遇到的是會計準(zhǔn)則不一致的難題。“中美會計準(zhǔn)則存在較大差異，境外銷售收入的核算項目、標(biāo)準(zhǔn)也大不相同。如沒有統(tǒng)一共識，不僅會造成財務(wù)報表的失真，還會損害股東的權(quán)益。”加入之后，李宗煒一直組織內(nèi)部人員進(jìn)行財務(wù)報表的重新編制。上市之前，按照美國會計準(zhǔn)則要求，英利出示了2004?2006年的財務(wù)信息，在會計師事務(wù)所中國小組的認(rèn)可下，美國小組卻認(rèn)為英利的財務(wù)報表編制方式不妥，要求重新編制。李宗煒一方面與會計師事務(wù)所、承銷商進(jìn)行溝通，另一方面憑借當(dāng)初在會計師事務(wù)所的知識儲備，最終找到了讓各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美會計雙軌制。

　　對于李宗煒來說，會計準(zhǔn)則不一致帶來的問題遠(yuǎn)沒有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)重組艱難。

　　“英利的起源是民營企業(yè)，其背景、管理模式和正規(guī)的美國上市公司迥然不同。在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)最難的部分不是框架程序的設(shè)計，而是怎么去執(zhí)行，怎么把這些規(guī)范性的思想灌輸?shù)矫駹I企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。”李宗煒回憶當(dāng)年結(jié)構(gòu)重組時，甚是感嘆。

　　李宗煒覺得那段時間過得很艱難。“經(jīng)常有人質(zhì)疑，為什么要增加這么多東西，程序冗長，耗費時間；也有人認(rèn)為，他從公司成立以來就一直按這套方法工作，公司發(fā)展的不錯，而且就快上市了，過去的方法有何不對。”在重組過程中，李宗煒的很大一部分時間用于溝通與交流，將“薩班斯法案”的要求深入淺出的跟各個部門進(jìn)行溝通，并將目前各流程存在的問題、風(fēng)險及后果都分析出來。“推動整個公司流程的更新是一項非常大的工程，需要很高的溝通技巧。”

　　盡管過程很痛苦，但強勢的文化基因最終促使英利于2007年6月8日登陸美國紐約證券交易所，而李宗煒也因此獲得了英利內(nèi)部員工的認(rèn)可，大家對其決策能力的信任度大為提高。

　　“當(dāng)時頂著雙重壓力，既要在公司內(nèi)部順利推行流程重組，又要重新編制財務(wù)報表現(xiàn)在回過頭去看，都覺得當(dāng)時的工作沒有白做，努力沒有白費。在一段時間的潛移默化后，公司的管理越來越正規(guī)。”

　　2008年初，為解決該硅料提純項目一期所需的25億元資金，董事長苗連生將自己的全部股權(quán)作為融資擔(dān)保。此次融資中，對方設(shè)置了一系列復(fù)雜的對賭條件，風(fēng)險極大。然而就在2008年下半年，華爾街金融風(fēng)暴使英利的股價一度從每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同時，英利集團(tuán)必須在對賭條約規(guī)定的時間內(nèi)還清約定的1.5億美元。英利面臨著全軍覆沒的危險。

　　李宗煒再一次被委以重任，六個月內(nèi)五次前往香港，與十幾家債權(quán)人展開談判。最終贏得了這場驚心動魄的金融“對賭之戰(zhàn)”的勝利。李宗煒的專業(yè)素質(zhì)和溝通技巧再次得到了肯定。

　　在2009年9月的一次飛行途中，李宗煒看到南非世界杯足球賽的新聞報道，他意識到這是一個很好的推廣品牌的機(jī)會，一下飛機(jī)就跟苗連生溝通了自己的想法，由此促成了這次經(jīng)典營銷案例。在李宗煒看來，CFO早已不是單純的會計概念，而是一個以財務(wù)資金和投融資為中心，向外散發(fā)能量的節(jié)點，更多的為支撐公司的經(jīng)營和發(fā)展而服務(wù)。