如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿；把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。

　　人有兩條腿，無論少了哪一條或者哪一條有問題了，路都走不快。

　　企業(yè)管理也是這樣。

　　長期以來，從全球范圍看，管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理。”

　　美國式管理的特征核心是制度，說是以制度治理企業(yè)的典范。中國式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企業(yè)的樣板。

　　有人說，美國式管理更有效，君不見美國出了那么多大企業(yè)，根源就是他們一直良好地運用了美國式管理。對此，反對者認為，還是中國式管理好，雖然由于發(fā)展起步晚，中國式管理還沒樣本，但看不見人性化管理風靡全球？何況日本企業(yè)，雖然對美國式管理有所運用，但透過三洋等企業(yè)，人性化還是占著重要地位。

　　究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心？管理學界是公說公有理，婆說婆有理，至今沒有定論。

　　而實踐者們，卻實因管理學家們的偏見吃足了苦頭。

　　比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象，公司因為資金有限，抵抗風險能力更有限，創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問題就來了：因為大家平時習慣了稱兄道弟，習慣了一切都商量著來，習慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天，等到公司需要規(guī)范時，發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成，兄弟除了大哥，別人誰的話都不聽，怎么也變不成部下了！兄弟犯了錯，想起以前種種好，怎么忍心不給他面子，拿他動刀?可不動刀，沒規(guī)矩，難成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去？于是，中國的人情化管理普遍面臨難以升級的陣痛。

　　那么，美國式管理就沒問題嗎？也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理?？梢环矫婕娂姵霈F(xiàn)了遲到扣錢加班沒費，約束下級不約束上級等怪現(xiàn)象；另一方面，由于一切以制度說話，在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中，員工的積極主動性嚴重受挫，安全感缺乏；當然，該種管理還有一個最大的弊端是沒有文化基礎(chǔ)，在一個重人情的國度完全實行制度化管理，本身就難以科學嚴密有效地運行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動快、企業(yè)運營呆板、流程不嚴密等不得不重視的管理難題。

　　實行制度管理有難題，開展人情管理要升級，農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我：為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯？企業(yè)究竟應(yīng)該實行什么樣的管理？

　　其實事實永遠比理論更有說服力。

　　仔細研究一些成績卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn)，美國式管理盡管制度占主導(dǎo)，但美國企業(yè)的員工也不時能感受到公司的溫情，如生日禮物，如培訓機會等；同樣，開展人性化管理的中國企業(yè)，盡管人情很重要，但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴密，像華為基本法，像海爾的文化，其從本質(zhì)上制度都是很嚴格的。

　　所謂盡信書不如無書，學術(shù)永遠是鮮明的，而實踐卻是綜合的。

　　因此，如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿；把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。

　　所以，在企業(yè)管理實踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業(yè)的人性能動性就會喪失；兄弟傷了制度，一團和氣中，企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性就成了問題。

　　由此可見，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

　　之所以是平衡而非摒棄，是因為人情管理和制度管理從本質(zhì)上說并無優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。

　　這就需要先明確標準。

　　標準是目的，是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動員工積極性，開發(fā)員工潛力。

　　所以，當人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時，通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用；同樣，當制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進取努力。

　　在這一過程中，正視人性是重要的。

　　人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規(guī)矩，所以要制度；制度酷，人性堵則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實現(xiàn)自我，為公司做貢獻。

　　只是如何讓員工最大程度做貢獻，方法也是重要的。

　　記得看過一個故事：說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績，不管，無以服眾，影響長期發(fā)展。怎么辦？經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時果斷地扣了其錢，而第二天，上級主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績好，獎勵了他，同時和他認真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。

　　所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認識自己，認識公司，從而成為“三好員工”。

　　由此，當人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時，公司揮淚斬馬謖并不為過；當公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學，只不過是藝術(shù)的科學。而要科學成為藝術(shù)的科學，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。

　　非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。

　　李明利本人認為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會因中國常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營遭遇失控而癱瘓，也不會因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤滑油的機器。