通過將員工的選擇限定為確定的標(biāo)準(zhǔn)化菜單，其過程就變得可管理、可實(shí)現(xiàn)、可控制了。

　　3.制定寬泛、簡要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對(duì)寬泛和簡要的管理標(biāo)準(zhǔn)，使員工和管理人員可以從多個(gè)角度來對(duì)它們進(jìn)行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進(jìn)”(TheAmazingRace)中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達(dá)同一目的地——企業(yè)也可以設(shè)定一個(gè)簡單的目標(biāo)，讓員工和管理人員根據(jù)自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業(yè)依然保有控制權(quán)，因?yàn)橛幸?guī)則就有清晰的界限；只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據(jù)戰(zhàn)略、價(jià)值、時(shí)間、預(yù)算、目標(biāo)或組織范疇等來確定。

　　寬泛、簡要的規(guī)則究竟是如何發(fā)揮作用的呢？來看看特拉華州W.L.Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項(xiàng)目中的角色和任務(wù)，在寬泛的職能范圍內(nèi)確定工作內(nèi)容。

　　時(shí)間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時(shí)間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價(jià)值潛力的項(xiàng)目上。

　　百思買則將成績作為標(biāo)準(zhǔn)。以莫伊拉·哈代克——百思買“極客團(tuán)隊(duì)”(GeekSquad)成員之一為例，在發(fā)現(xiàn)客戶喜歡其個(gè)性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對(duì)技術(shù)事業(yè)(包括極客團(tuán)隊(duì)工作)感興趣的女性。由于百思買對(duì)哈代克的職責(zé)定義相當(dāng)寬泛：為提供卓越的客戶服務(wù)，所以她可以采取開設(shè)技術(shù)夏令營的方式——向年輕一代(尤其是年輕的女性)提供技術(shù)方面的親身經(jīng)歷——來完成自己的業(yè)務(wù)。

　　百思買與蓋洛普聯(lián)手開展的一項(xiàng)調(diào)查分析表明，讓員工充分發(fā)揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對(duì)百思買的經(jīng)營績效有巨大的影響，因?yàn)榉e極性每增長0.1分(以5為滿分)，每個(gè)店面每年可以增加約10萬美元的額外利潤。

　　4.支持員工自定義個(gè)性化方案。如今的消費(fèi)者可以通過共享視頻如YouTube或者自發(fā)編寫的維基百科，來確定和創(chuàng)造屬于他們自己的內(nèi)容；同樣，員工也可以在沒有統(tǒng)一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創(chuàng)造屬于他們自己的工作規(guī)范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應(yīng)用程序，為自己訂制學(xué)習(xí)經(jīng)歷或虛擬工作體驗(yàn)。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動(dòng)信息，設(shè)定自己的作息表。

　　補(bǔ)助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員(而非人力資源部工作人員)通過一個(gè)在線競拍網(wǎng)站來確定一些供不應(yīng)求的崗位的津貼水平。這個(gè)以市場(chǎng)原則為基礎(chǔ)的系統(tǒng)不同于前述的模板式選擇方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因?yàn)樵撓到y(tǒng)不是讓員工從由人力資源工作人員事先預(yù)設(shè)的日程表或津貼選項(xiàng)中進(jìn)行選擇。實(shí)際上，只要仍然屬于內(nèi)部員工市場(chǎng)承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。甚至技能要求、工作描述和事業(yè)規(guī)劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自上而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其他的電子通信，人力資源分析軟件可以發(fā)現(xiàn)每一名員工擁有哪些方面的技能、經(jīng)歷和知識(shí)，這些素材又可以用來創(chuàng)造共同的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的員工信息。

　　企業(yè)可以利用諸如人才管理軟件公司Taleo開發(fā)的分析技術(shù)來分析員工的升職和調(diào)動(dòng)史，進(jìn)而確定哪些員工選擇了相同的定制化職業(yè)路線。然后幫助這些員工通過社交網(wǎng)絡(luò)找到曾經(jīng)選擇類似職業(yè)路線的前輩進(jìn)行交流。對(duì)于那些業(yè)務(wù)復(fù)雜但又缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃的員工來說，這一方案可以為他們提供一定程度的指導(dǎo)和借鑒。

　　員工自定義個(gè)性化方案對(duì)公司的控制權(quán)保護(hù)最小，但公司仍然可以決定哪些個(gè)性化方案是受公司支持的、以及公司會(huì)采取哪些激勵(lì)、技術(shù)或文化變革手段來支持這些方案，從而在某種程度上保留了公司的控制權(quán)，確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的延續(xù)性和協(xié)調(diào)性。

　　制定戰(zhàn)略

　　不同員工有不同的特點(diǎn)——獨(dú)特的需求、價(jià)值觀和志向——企業(yè)也是一樣，它們?cè)趹?zhàn)略、歷史、員工類型、價(jià)值和文化等方面也存在諸多差異。因此，每個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)自己的特點(diǎn)來實(shí)施定制化方案。盡管大多數(shù)公司都會(huì)多多少少采用上述定制化方案中的部分內(nèi)容，但最重要的還是要根據(jù)自己特有的商業(yè)環(huán)境來作出選擇。