2、目標明確。有了自己的戰(zhàn)略定位之后，經(jīng)銷商還要為自己制定明確的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標，比如，成為行業(yè)區(qū)域第一品牌、銷量第一、經(jīng)銷商納稅大戶，包括具體到1—10年的短中長期經(jīng)營目標，甚至年度銷售目標、利潤目標等等，只有有了量化、細化的目標，經(jīng)銷商企業(yè)才能圍繞目標而努力奮斗，才能更好地達成目標。

　　3、快速制勝。經(jīng)銷商要想不被市場所淘汰，不被同行所超越，唯一的一個方式，就是主動出擊，快速制勝，時刻繃緊危機的弦，讓自己跑的更快些，讓自己與后面的對手距離拉的更大些，差距越大，就越安全。因為未來的市場競爭，不僅是大魚吃小魚，還是快魚吃慢魚，讓自己跑的更快些，才會抓住更多的市場機會，從而讓自己進入安全地帶。

　　經(jīng)營危機及管理。經(jīng)銷商存在的經(jīng)營危機，其核心思想主要有以下幾個方面：

　　1、投機心理嚴重。

　　尤其是一部分計劃經(jīng)濟時代走過來的經(jīng)銷商，他們利用難得的機會發(fā)家致富，時至今日，依然抱著鉆空子的投機心理，去經(jīng)營市場。比如，“掛羊頭賣狗肉”，即銷售假冒偽劣產(chǎn)品，以謀取暴利。

　　2、貪大求全。一些經(jīng)銷商，隨著經(jīng)營年限越來越長，代理的產(chǎn)品也越來越多，表現(xiàn)為經(jīng)銷的品牌及產(chǎn)品過多、過雜，缺乏規(guī)劃與節(jié)制，造成管理成本增加，隱性損失大，表面上看攤薄了經(jīng)營風險，實際上也加大了經(jīng)營風險。

　　3、不重視品牌。依然處在賣產(chǎn)品，而非賣品牌階段，表現(xiàn)為什么產(chǎn)品好賣，就賣什么，只注重產(chǎn)品給自己帶來的短期利潤，而不關(guān)注品牌給自己帶來的長遠利益，造成經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展后勁不足，核心競爭力缺乏。

　　企業(yè)關(guān)鍵在經(jīng)營。在市場日益細分及經(jīng)營精細化的今天，經(jīng)銷商必須要重新審視自己，給自己的經(jīng)營定定位，梳理自己的業(yè)務(wù)群，突出重點，以下是幾個方向性建議：

　　1、建立自己的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)銷商要想做到穩(wěn)健而良性經(jīng)營，就必須構(gòu)建自己的核心業(yè)務(wù)，要聚焦行業(yè)、企業(yè)、品類。比如，聚焦日化行業(yè)，跟有潛力的一二線品牌企業(yè)合作，重點經(jīng)營中高檔產(chǎn)品等等，并努力將核心業(yè)務(wù)做到極致，市場占有率、銷售量達到最大，這樣，才能在保證生存的同時，不斷地擴大銷售區(qū)域，不斷地深度滲透市場。

　　2、向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在經(jīng)營方面，經(jīng)銷商要努力避免“多動癥”，那種跨行業(yè)、跨領(lǐng)域過度多元化發(fā)展的做法，實不可取。湖南曾有一規(guī)模較大代理商，頭腦一熱，投入重金經(jīng)營生態(tài)園，結(jié)果，新業(yè)務(wù)虧損嚴重，老業(yè)務(wù)也大受影響，從此生意一蹶不振。因此，經(jīng)銷商在發(fā)展新業(yè)務(wù)時，可以向上游發(fā)展，參股企業(yè)或者采取OEM貼牌合作，也可以向下發(fā)展，比如，構(gòu)建自己的終端門店，走代理加零售模式等等，同時，還要盡量避免涉足不熟悉的領(lǐng)域，畢竟，隔行如隔山。