3、在不同的層面上競爭

　　上述差異是客觀存在的，但也必須承認(rèn)，大企業(yè)與中小企業(yè)并非完全不同，在很多方面是重合的；但我這里所強(qiáng)調(diào)的是，中小企業(yè)必須深刻認(rèn)識自身與大企業(yè)在對人的要求上的差異性，從而與大企業(yè)在不同的層面上開展競爭。

　　比如一家中小企業(yè)老總曾經(jīng)告訴我，他在技術(shù)人員招聘的時候?qū)τ谀切┠芰Ψ浅８叩娜瞬攀菒鄱嶂?，因?yàn)檫@樣的人才是留不住的。他的企業(yè)需要的是那種踏實(shí)、肯學(xué)而能力一般的員工，因?yàn)樗麄兊募夹g(shù)水平?jīng)]有那么高，只要肯學(xué)就能學(xué)會，而長期干下去、越用越熟，才能依靠好的服務(wù)而不是先進(jìn)技術(shù)贏得客戶，而且成本更低。

　　無意中，這家中小企業(yè)透露出一個信息，他們在服務(wù)上是與大企業(yè)差異化的，更加貼心、成本更低。而那些能力超強(qiáng)的員工無疑能夠很快掌握他們的技術(shù)，但他可能不愿意重復(fù)去做這些低技術(shù)含量的服務(wù)工作，而且其薪酬待遇要求會更高。

　　4、簡要總結(jié)

　　中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略上認(rèn)清自身與大企業(yè)差異化的人才競爭，這個競爭的根本。如果始終直接瞄準(zhǔn)大企業(yè)，直接展開競爭那么則必然面臨著絕對劣勢。

　　三、差異化競爭策略

　　這里所說的差異化競爭策略，一方面是指上面所說的從戰(zhàn)略層面兩類企業(yè)對于人才的需求是根本差異化的，另一方面是指在對高中初不同層面人才競爭策略上也應(yīng)當(dāng)是差異化的；前者主要是認(rèn)識論，后者則主要是方法論。因此，本文試圖從一個不同的角度，即根據(jù)不同層次人員給出相應(yīng)的留才和吸引策略。

　　1、高級人才

　　對于高級人才而言，中小企業(yè)與大企業(yè)競爭同質(zhì)化問題最為嚴(yán)重，但也并非不可避免。一般來說，大量中小企業(yè)的高級人才都是創(chuàng)業(yè)元老，而也只有熟悉這一中小企業(yè)的人才可能在管理、研發(fā)、營銷上駕馭好這艘小船。一艘大型船舶和一條小船所需要的船長和船員都是不同的。

　　但是，當(dāng)中小企業(yè)在快速發(fā)展階段，才能出現(xiàn)對高級人才——一般是行業(yè)范圍內(nèi)的高級人才的迫切需求。這種急需上段位的中小企業(yè)，如何與大企業(yè)競爭呢？有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是事業(yè)，二是期權(quán)。

　　(1)事業(yè)：對于大企業(yè)的高級人才而言，掌握著駕馭大企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)，但是很顯然他們已經(jīng)達(dá)到成長的極限，只有極少數(shù)人才有機(jī)會站到最中心的位置；而對于這些快速成長的中小企業(yè)而言，不是追求成長，而是放下身段、投入事業(yè)，他們將有機(jī)會站到舞臺中央享受大企業(yè)不可能給予的事業(yè)成就感。事業(yè)，不是靜態(tài)的成就，而是動態(tài)的創(chuàng)造過程，這才是關(guān)鍵。這就是為什么有如此多的在許多人看來已經(jīng)志得意滿的高級人才投入小企業(yè)的原因。

　　(2)期權(quán)：大企業(yè)不可能拿出大量的期權(quán)進(jìn)行激勵，比如微軟、華為雖然早期都實(shí)行了大規(guī)模的期權(quán)，而現(xiàn)在都基本停止；而小企業(yè)則可以在快速發(fā)展過程中通過將期權(quán)與事業(yè)完美結(jié)合，延攬高級人才。IPO作為大量中小企業(yè)成長的一個里程碑，同時批量制造出一批批富翁，原始股在大企業(yè)不能想象的。

　　(3)企業(yè)家：在這兩點(diǎn)上，企業(yè)家扮演著一個非常重要的角色，你能不能以個人魅力和事業(yè)感召和團(tuán)結(jié)一批高級人才，這時核心問題。尚無立錐之地的劉備能夠?qū)⒅T葛亮招致麾下，絕非靠一個皇叔的名頭。而能不能充分認(rèn)識、并且承認(rèn)高級人才的價值，“共富貴”，也需要大舍大得的智慧和胸懷。換句話說，高級人才能不能來、留不留得住，主要看老板一個人。

　　2、中級人才

　　對于中級人才而言，與大企業(yè)應(yīng)當(dāng)是相當(dāng)差異化的。大企業(yè)的中級人才，更強(qiáng)調(diào)既定制度和方案執(zhí)行者的角色；而對于中小企業(yè)則應(yīng)當(dāng)更為強(qiáng)調(diào)其一方面與高層密切協(xié)同，有更多機(jī)會參與企業(yè)決策，另一方面則要創(chuàng)造性地執(zhí)行，甚至創(chuàng)造多于執(zhí)行。也就是說，中小企業(yè)不需要技術(shù)官僚，需要的是《亮劍》中李云龍式的干部。

　　(1)局部和重點(diǎn)：對于大量中級人才而言，在大企業(yè)所負(fù)責(zé)的那一攤，恐怕只是大企業(yè)的一個局部，甚至在大企業(yè)來看是微不足道的一個局部而已；但在大企業(yè)，總體不大、局部不多，任何一個局部都是重點(diǎn)，單獨(dú)負(fù)責(zé)一個重要的局部對中級人才是一個吸引力。在引進(jìn)人才的時候，企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)充分向其說明這一點(diǎn)；大企業(yè)的舞臺空間是不能自我表現(xiàn)的，因此小企業(yè)必須給這些人才再大企業(yè)所沒有的舞臺空間和自我表現(xiàn)；中國人一向存在“寧為雞口、不為牛后”的心理，中小企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)在事業(yè)發(fā)展中部署好自己的中層。

　　(2)親和力領(lǐng)導(dǎo)：大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)親和力是成問題的，因?yàn)榇笃髽I(yè)一般來說層次較多，多層次傳遞中的損耗比較大；而在中小企業(yè)，中級人才也有大量機(jī)會接觸企業(yè)高層。因此，中小企業(yè)必須把握好這一優(yōu)勢，來保留好自己的中級人才。

　　(3)有競爭力的薪酬、輔助以期權(quán)：對于中級人才而言，有競爭力的薪酬是必須的，這類人員在生活品質(zhì)方面具有一定追求，在此方面不必多說；而特別需要指出的是，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立中級人才股權(quán)激勵機(jī)制。當(dāng)然，不可泛濫，只是關(guān)鍵的少數(shù)。其實(shí)關(guān)鍵的少數(shù)才是支撐企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的力量。

　　(4)成長空間：一家快速成長的中小企業(yè)，比大企業(yè)有更多的發(fā)展機(jī)會。類似十年前華為的孫一男，在那個時期能夠快速做到高層，在今天，即使是孫一男再現(xiàn)，恐怕也是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，越來越多的企業(yè)宣揚(yáng)和信奉，關(guān)鍵人才要靠內(nèi)部培養(yǎng)，一方面是理所當(dāng)然，另一方面也起到了收撫人心的功效。

　　3、一般人才

　　對于一般人才而言，中小企業(yè)更是要認(rèn)清自己的差異化需求。類似前面所講的那位老板的人才觀點(diǎn)，就是非常好的例子。

　　(1)招聘略低一點(diǎn)剛剛好：對于中小企業(yè)而言，在招聘時選擇各方面略低一點(diǎn)點(diǎn)的人才是上策，尤其是要避免與大企業(yè)硬碰硬的直接競爭。

　　(2)長期培養(yǎng)：中小企業(yè)的人才培養(yǎng)能力是非常重要的。當(dāng)中小企業(yè)的人才培養(yǎng)不是通過如大企業(yè)那樣的系統(tǒng)培訓(xùn)體系來實(shí)現(xiàn)的，而主要是通過干中學(xué)來完成的；另外，培養(yǎng)的方向也是差異化的，必須符合中小企業(yè)的實(shí)際。話句話說，就是各級管理者必須言傳身教。

　　在大企業(yè)，這種方式不太現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槊總€人素質(zhì)都比較高，而且具有明確的制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)氛圍中官僚氣息、層級觀念更為濃烈。而中小企業(yè)的各級管理者卻在這些方面沒有限制。而對于中小企業(yè)而言，也往往是自己培養(yǎng)的人才才真正好用、管用。所以，中小企業(yè)在這個方面千萬不要自廢武功，盲目追求龐大、規(guī)范的培訓(xùn)體系。

　　(3)與成長相配置的、可預(yù)期的加薪機(jī)制：與此同時，與員工成長相匹配的加薪機(jī)制是必要的，這是一個基礎(chǔ)；但要強(qiáng)調(diào)的是，加薪機(jī)制應(yīng)當(dāng)是可預(yù)期的，而不要過度強(qiáng)調(diào)彈性，采用臨時性的獎金方式，這是大多數(shù)中小企業(yè)的誤區(qū)；既然在短期內(nèi)薪酬上漲的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，那么與其強(qiáng)調(diào)并不現(xiàn)實(shí)的薪酬彈性，不如適當(dāng)做出妥協(xié)，通過制度化的方式讓員工能夠?qū)有浇⒎€(wěn)定的預(yù)期。比如與員工能力、績效提升相匹配的加薪機(jī)制。

　　而不是在出現(xiàn)員工流失的時候，被迫地采用補(bǔ)救式的加薪；這時的加薪，員工不認(rèn)為是激勵，而是老板的妥協(xié)。

　　四、終極方案：價值最大化

　　人力資本配置的根本規(guī)律就是，人力資本不斷向能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化的組織流動。中小企業(yè)所吸引的人才，還是大企業(yè)所吸引的更為高端的人才，都必須實(shí)現(xiàn)價值最大化，否則就將產(chǎn)生流動、重新配置。

　　因此，中小企業(yè)吸引和保留人才的根本來自于企業(yè)能否快速發(fā)展，讓人才在企業(yè)快速發(fā)展中實(shí)現(xiàn)價值最大化。因此，小企業(yè)要么小而強(qiáng)，在某個細(xì)分市場、細(xì)分領(lǐng)域形成局部優(yōu)勢；要么快速長大，變成一家大企業(yè)，從而獲得與大企業(yè)同等的競爭地位。那些停滯不前的中小企業(yè)，必然困難重重，人才流失是必然。