“勝任”是最好激勵

　　一只螞蟻爬樹，第一天早上從樹根出發(fā)，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發(fā)，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。當然，它還不是勻速前進，而是時快時慢。

　　請問，有沒有這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。按照正常的思路，這道智力題無法解決，讓我們換一種新的問題情境：還是這棵樹，但是有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇。這“相遇”的時刻和地點就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天里同一時間到達同一地點。但是，何時、何地不能算出。在解決這個問題時，必須把“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉(zhuǎn)化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實，這兩種問題情境在本質(zhì)上是一致的。但是后者就能輕易地解決難題。

　　在企業(yè)人力資源管理中，員工并非沒有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉(zhuǎn)換問題情境使之適合員工，人力資源管理與開發(fā)，需要對員工進行激勵。人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。有成就感，是繼續(xù)努力的前提。

　　鐵桶老漢的狡黠

　　有一位老漢，住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學放學經(jīng)過廣場時，都要對那些鐵桶進行拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪音讓他很受不了。但是老漢沒有直接制止。有一天他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。

　　一周后，老漢又攔住那群學生，說我現(xiàn)在經(jīng)濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費干活。即使以后放學路過此地，下意識地準備踢桶時，但是突然想到踢桶已經(jīng)沒有任何報酬，于是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶都搬走了，以免老漢享受到其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復(fù)得安寧。

　　如果把孩子們每天踢桶這個狀態(tài)當作A，然后老漢每天付出的錢算作1，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是A+1-1，但是結(jié)果呢？并不等于原來的A，而是等于0——原來的那個A也不復(fù)存在了。也就是A+1-1=0的效應(yīng)。

　　同樣的東西，得到又失去，從數(shù)學上講，應(yīng)該對原來的狀態(tài)沒有影響，但是從人性學上講，效果則大不一樣。從態(tài)度的角度講，人力資源管理關(guān)注的核心理念一是合作，二是忠誠。所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的改變不是靠粗暴的扭轉(zhuǎn)或者簡單的獎勵與懲罰，而應(yīng)是一種建立在人性基礎(chǔ)上的“得”與“失”的雙向協(xié)調(diào)，即“設(shè)立”并“錯開”對方的心理參照標桿。

　　分解目標，以免半途而廢

　　1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲•柯德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。在海水中游了15個小時之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是決定放棄，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母親和教練告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到，她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠的地方。盡管大家一再保證很快就要到對岸了，但是費羅倫斯已經(jīng)因為看不到希望而放棄了努力——在下水15小時零55分鐘后，她被拉上船，事實上，此地離加州海岸只有半英里！事后費羅倫斯后悔萬分地說道：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。”

　　兩個月后，她再次橫渡海峽。但是這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8個小階段，設(shè)置標志物。每到一個標志物，她就會告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠就要完成了。因為這次橫渡海峽每一步都有了階段性目標，既減少了壓力，又增加了成就感。所以，費羅倫絲順利地完成了她橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。

　　當目標太高、太宏偉，主體就會覺得由于難以實現(xiàn)而感到緊張，就會不由自主地發(fā)抖，即所謂“目標性恐懼”。“目標性恐懼”的直接后果是經(jīng)常使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就是“半途效應(yīng)”。“半途效應(yīng)”是指在激勵過程中達到半途時，主體由于心理因素及環(huán)境因素的交互作用而導(dǎo)致的一種試圖放棄目標的負面效應(yīng)。大量的事實表明，除了個人意志力等主觀因素之外，目標設(shè)定得越不合理就越容易出現(xiàn)“半途效應(yīng)”。

　　激勵也是這樣，大家都知道一勞永逸的激勵是不現(xiàn)實的，于是很多企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師便選擇了經(jīng)常不斷地激勵員工好好努力以便實現(xiàn)宏偉目標的做法。但是，持續(xù)不斷的激動必然導(dǎo)致持續(xù)不斷的疲憊，這是人類的心理和生理機制所決定的。而且，不斷重復(fù)的激勵還會導(dǎo)致“敏感遞減效應(yīng)”，大家非但不會再對激勵感到熱血沸騰，反而會像討厭廣告一樣回避激勵——你不可能指望員工在他不喜歡做的事上取得成功。

　　其實，真正最有效的激勵是“錯位”的：與其持續(xù)不斷地激勵員工使之完成宏偉目標，不如把宏偉目標分解成不同的階段使之符合員工。分解目標的意義就等于告訴員工：無論他們處在什么位置上，他們都一定能取得成功，因為“勝任”是對員工最大的激勵?；蛘哒f，激勵的本質(zhì)就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。