事實上，我們強調(diào)“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更重要的是“端對端的整合力”，即在從原料采購到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨特競爭優(yōu)勢，來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

　　華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務和全球物流。

　　集成供應鏈管理在華為的實施很快引起了爭議。任正非要求，“要先僵化，后優(yōu)化，再固化，推進集成產(chǎn)品開發(fā)的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力，讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用教條主義的方法來推進這次變革，也許不是最完善的，但的確是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能看清楚華為存在哪些需要改進的問題。

　　當華為的業(yè)務流程變革最終得到實施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)為華為內(nèi)部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務時，它對提升華為在產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游(供應商)和下游(客戶)的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有裕瑒t相對隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。

　　改造企業(yè)文化

　　在流程變革最艱難的1999-2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題作出了階段性總結(jié)：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調(diào)整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的障礙。

　　任正非認為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學為體，西學為用”思維方式，在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習慣解決起來非常困難。

　　不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認為這是從一個極端走向另一個極端，與“中學為體，西學為用”一樣，也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，即是他哲學思維的體現(xiàn)，也是對華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶;灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩(wěn)定的基礎上創(chuàng)新，在堅持原則和適度靈活處理企業(yè)中的各種矛盾和悖論。

　　華為在2002年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進行了為期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化、哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。

　　任正非相信，亞洲企業(yè)走向世界級的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務流程變革才能真正取得成功。

　　在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強調(diào)東方智慧固然重要，但要實現(xiàn)華為的國際化，必須實現(xiàn)“道術(shù)合一”;華為要超越“體用之爭”，把企業(yè)文化融入制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。

　　2000年起。任正非有意識地淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運動”的方式調(diào)動員工的工作熱情，更多時候，他會談論以集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈管理為重點的管理變革的意義和具體內(nèi)容。

　　任正非說：華為與國際對手有巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼并策略，因為一群從青紗帳里走出來的“農(nóng)民”絕不可能去運營國際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買來的“西式大餐”。

　　“我們要的是成功，不是口號，有人說華為運行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫‘靜水潛流’。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。”任正非如此認為。

　　華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應”大幅度減少。

　　為了實現(xiàn)世界級企業(yè)發(fā)展目標，華為對公司“外交”文化也作出了修正。任正非提出“你中有我，我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界中誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。這種廣泛對等的合作，使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，在很短時間提供和外國公司一樣的服務。