在國內(nèi)，真正具備國際化視野的企業(yè)，無非海爾、聯(lián)想、華為。前兩者只是邁出了國際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領(lǐng)的華為。華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫·喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學(xué)，鼓動和影響著全體員工，舍生忘死地奔赴前線搶市場，在短短幾年里，讓電信設(shè)備行業(yè)的巨頭們嘗盡了苦頭。

　　1998年，華為成為中國最大的電信設(shè)備制造商，任正非意識到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展，面臨空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢”。任正非說，“現(xiàn)在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗。”

　　任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先后到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動和啟示。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮地對華為提出了一系列改造計劃。

　　這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

　　改造內(nèi)部管理

　　任正非重點考慮的一個問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容涵蓋了方方面面。他甚至強調(diào)，“(干部)要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

　　一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價值觀有效“移植”到新的管理層大腦之中。

　　任正非曾說：一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。

　　在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進一步指出：我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要構(gòu)建起一個平臺和一個框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮最大的作用。

　　與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟效益不同，任正非堅信“大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然扛不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

　　任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素——技術(shù)、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機構(gòu)，進而成為世界級企業(yè)。在向目標(biāo)努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段，使管理目標(biāo)能夠真正實現(xiàn)”。

　　不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。

　　任正非較為欣賞IBM，他經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對IBM的管理能力贊賞有加：IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個學(xué)生娃，處于課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到，IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

　　華為在1998年將IBM鎖定為自己通向世界級企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。5年內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問工作。

　　改造業(yè)務(wù)流程

　　華為與IBM的合作項目——“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一(財務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一)等8個項目。

　　IBM顧問團隊在1999年的調(diào)研報告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司的平均水平為94%;2.華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;3.華為的訂單履行周期長達20-25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。華為供應(yīng)鏈管理效率的低下，反映了中國制造企業(yè)的“通病”。盡管中國企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。