讓整個(gè)公司都能看清指揮棒要讓整個(gè)公司都以客戶需求為指揮棒，主要就是讓不在一線的總部人員，特別是產(chǎn)品管理和研發(fā)部門的人員具備客戶導(dǎo)向。　

　　以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，有效的方式之一是讓這些部門的決策者直接與一線展開對(duì)話。舉個(gè)例子：2003年，我們的高端業(yè)務(wù)碰到了較大困難，因?yàn)橹频馁Y源太多，產(chǎn)出又沒有預(yù)期的高，于是公司上下有不少人對(duì)它的前景產(chǎn)生了疑慮，這時(shí)如果采用從上到下的溝通甚至命令，效果之差可想而知。我們把上海分公司的客服經(jīng)理請(qǐng)到總部，讓他給大家介紹情況。我現(xiàn)在仍然記得他當(dāng)時(shí)說道：“上海超過18層的辦公大樓就有1,000多幢，就算每一幢里只有一家集團(tuán)公司，也就有1,000多個(gè)潛在客戶。”這種說法也許過于感性，不是很科學(xué)，但是來自一線的聲音在這種情境下恐怕是最有說服力的。在面臨一些重大的業(yè)務(wù)決策時(shí)，我們也會(huì)請(qǐng)一些分公司的總經(jīng)理列席總裁辦公會(huì)，讓他們當(dāng)場(chǎng)提供一手的信息或者對(duì)決策方案提出質(zhì)疑。我認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果只坐在總部做決策，那會(huì)非常危險(xiǎn)?！?/p>

　　這一原則也體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品開發(fā)模式上。用友在2001年開始推行“產(chǎn)品經(jīng)理制”，并最終形成了所謂的“三駕馬車”模式。具體而言，產(chǎn)品面向什么客戶群、提供什么樣的價(jià)值、解決哪些關(guān)鍵問題、實(shí)現(xiàn)哪些功能、何時(shí)以什么形態(tài)交付給客戶等，都是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)；設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)的團(tuán)隊(duì)、進(jìn)度和質(zhì)量管理。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)不再是研發(fā)一個(gè)部門的事情，而是在市場(chǎng)和客戶需求指導(dǎo)下的多部門協(xié)同開發(fā)。

　　培育新業(yè)務(wù)就是培養(yǎng)新能力　

　　對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的發(fā)展趨勢(shì)做出判斷之后，企業(yè)面臨的最大問題就是：我們有沒有能力去滿足客戶的需求？　

　　企業(yè)必須有能力開發(fā)出合適的產(chǎn)品，順利交付，并提供持續(xù)的服務(wù)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值。如果能力跟不上，機(jī)會(huì)反而會(huì)變成陷阱，把企業(yè)拖垮。所以，無論是培育新業(yè)務(wù)還是開拓新市場(chǎng)，或者說做任何新的嘗試，其實(shí)成敗都在于企業(yè)是否能培養(yǎng)出相應(yīng)的能力?！?/p>

　　ERP業(yè)務(wù)帶來的全面能力挑戰(zhàn)　從財(cái)務(wù)軟件擴(kuò)展到ERP，這是用友發(fā)展史上意義重大的轉(zhuǎn)型，也是用友過去面臨的最大的能力挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)軟件解決的是企業(yè)內(nèi)資金流動(dòng)和控制的問題，使用者主要是財(cái)務(wù)或相關(guān)人員，決策者通常是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。無論是客戶的業(yè)務(wù)流程，還是用友的軟件，遵循的都是國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，用友只要緊扣會(huì)計(jì)準(zhǔn)則就能基本滿足客戶的需求，因此用友要做的事情就是把軟件開發(fā)出來，通過分銷渠道把軟件交到用戶手上，然后提供安裝和維護(hù)服務(wù)?！?/p>

　　ERP則涉及整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，使用者包括企業(yè)內(nèi)幾乎每一個(gè)員工，決策者通常是副總、一把手甚至董事會(huì)。更重要的是，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的客戶，業(yè)務(wù)流程和管理方式千差萬別，用友要了解客戶的需求，就必須全面理解客戶的業(yè)務(wù)；要完成交付，就必須根據(jù)客戶的具體情況對(duì)軟件進(jìn)行配置和二次開發(fā)；要保證軟件順利運(yùn)行，顧問和服務(wù)人員必須同時(shí)熟悉客戶的業(yè)務(wù)和用友的軟件。簡(jiǎn)而言之，這是從“產(chǎn)品制造商”到“解決方案提供商”的轉(zhuǎn)變，這需要我們?cè)诶砟詈退季S方式、人員技能和經(jīng)營(yíng)體系等方面做出全面的調(diào)整和提升。　

　　“兩條腿走路”提升能力一個(gè)組織的能力必然首先表現(xiàn)為員工的能力。要提高員工的能力，不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)這兩種方式。它們各有千秋，為用友做出了各自的貢獻(xiàn)。　

　　發(fā)揮公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。組織學(xué)習(xí)必須符合公司戰(zhàn)略的需要，因?yàn)閼?zhàn)略就是客戶需求在組織內(nèi)部的反映。在用友向ERP轉(zhuǎn)型前夕，我提出“未來不會(huì)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件公司存在”的論斷，在公司內(nèi)部形成了一種適度的憂患意識(shí)和緊張氣氛，大家開始明白自己的現(xiàn)有技能肯定無法滿足公司未來的需要。接下來，我們通過各種渠道向大家傳遞明確的信息：ERP是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而生產(chǎn)制造是ERP的首要關(guān)鍵應(yīng)用，所以公司最看重的是生產(chǎn)制造人才。用員工的話說，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)甚至形成了“崇拜制造專家”的風(fēng)氣。

    用激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)人才的流向。對(duì)個(gè)人而言，投身新業(yè)務(wù)意味著新的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的舞臺(tái)，但也意味著需要學(xué)習(xí)新的技能和承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。用友經(jīng)常從老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)能力最強(qiáng)的人去參與或組建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而我們的激勵(lì)政策是向新業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)適當(dāng)傾斜的。只有這樣，才能讓更多員工愿意付出更大的努力，承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。這也符合德魯克所說的把能力用來把握機(jī)會(huì)，而不是去解決麻煩這個(gè)原則?！?/p>

　　我們還實(shí)行“雙通道”，鼓勵(lì)大家向?qū)＜液凸芾韮蓚€(gè)方向發(fā)展。一些資深的專家，如架構(gòu)師、資深顧問和技術(shù)高手，包括工資、獎(jiǎng)金、股票等在內(nèi)的總報(bào)酬甚至?xí)^該部門負(fù)責(zé)人。這給維持專業(yè)人員隊(duì)伍提供了有力的保障?！?/p>

　　大力引進(jìn)關(guān)鍵人才。優(yōu)先通過內(nèi)部培養(yǎng)補(bǔ)充新業(yè)務(wù)所需人才，既有利于創(chuàng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍，也有助于鼓舞大家的士氣。但是，有些技能在短時(shí)間內(nèi)是很難從內(nèi)部培養(yǎng)起來的。試想，一項(xiàng)業(yè)務(wù)如果公司里誰都沒有做過，又怎么可能快速而系統(tǒng)地培養(yǎng)人才呢？　

　　為了迅速補(bǔ)上急需的能力“短板”，用友引進(jìn)了大量的人才，章培林、何經(jīng)華、盧剛、黃義璋就是其中的代表。他們給用友帶來了開展ERP業(yè)務(wù)所需的理念和技能，例如章培林為實(shí)施服務(wù)體系的建立做出了很大貢獻(xiàn)，銷售管理在何經(jīng)華的帶領(lǐng)下得到新的發(fā)展，盧剛在大客戶銷售上帶來了新思維，黃義璋使ERP產(chǎn)品研發(fā)真正進(jìn)入模型驅(qū)動(dòng)階段。2007年，用友還從國(guó)際廠商，特別是國(guó)際咨詢公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所引進(jìn)30多位高端專業(yè)人才?！?/p>

　　這些人才原本大都在外企工作，可為什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能給他們提供更大的施展舞臺(tái)和發(fā)展空間。對(duì)于事業(yè)心強(qiáng)的人來說，沒有什么比這一點(diǎn)更加重要。用友先后實(shí)現(xiàn)過幾個(gè)看似“不可能”的目標(biāo)，這對(duì)于吸引和留住員工起了很大的作用。第二，我們有公平機(jī)會(huì)、寬厚待人的文化。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里過來的，從在用友的第一天開始就是用友人。有些員工曾經(jīng)辭職去創(chuàng)業(yè)，其中有人后來因并購(gòu)重回用友，還有人因?yàn)閯?chuàng)業(yè)沒有成功而回歸，還有個(gè)別員工甚至不止一次離開用友，但他們都會(huì)得到公正的對(duì)待。當(dāng)然，寬厚并不等于沒有原則，用友也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)版質(zhì)量問題受過公開處罰。第三，崗位合適。技能和崗位匹配，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是讓引進(jìn)人才安心工作的需要。我們通常把他們先安排在比目標(biāo)職位稍低的崗位，時(shí)機(jī)成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇總體上比外企略低，但在國(guó)內(nèi)同行當(dāng)中是偏高的，而且我們還提供股權(quán)激勵(lì)。此外，民族情結(jié)也是一個(gè)不可忽視的因素，如果其他條件基本相同，大部分人還是愿意為民族產(chǎn)業(yè)的發(fā)展服務(wù)的。