編 者 按：用友從創(chuàng)辦至今整整20個年頭，其間的發(fā)展可以用從“一間房”到“一幢樓”再到“一個園”形象地概括。1988年從中關村一間租來的8平方米小屋起步，到1997年用友大廈落成……
　　再到2007年遷入用友軟件園，用友每十年登上一個新臺階，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展?！?/p>

　　我們取得這些成績的關鍵，在于抓住了中國經(jīng)濟和市場發(fā)展帶來的一波又一波的增長浪潮，在對老業(yè)務持續(xù)深耕的同時，不斷培育出適合市場情況的新業(yè)務?！?/p>

　　踏準行業(yè)增長波　

　　用友的發(fā)展過程有一個重要的特點：新業(yè)務興起之后，老業(yè)務仍在不斷增長。這既是用友所在行業(yè)和市場的特點所致，也是用友的戰(zhàn)略布局使然。　

　　行業(yè)增長波的驅動力企業(yè)對IT的需求主要取決于三個因素：企業(yè)的發(fā)展階段、信息技術（IT）本身的進步以及管理理念的發(fā)展。企業(yè)對管理軟件的需求與它的發(fā)展階段是相對應的。最初，企業(yè)通常只在一兩個核心或基礎部門，例如財務或制造部門應用IT，然后逐步擴展到多個部門和整個企業(yè)，最終發(fā)展到價值鏈的上下游。技術發(fā)展也會推動企業(yè)IT更新?lián)Q代。例如，操作系統(tǒng)從DOS到Windows，系統(tǒng)架構從C／S（客戶機／服務器）到B／S（瀏覽器／服務器），都會引發(fā)新的需求。另外，企業(yè)的經(jīng)營管理越來越離不開IT的支持，有些企業(yè)更是基于IT打造新的業(yè)務模式，重新定義行業(yè)的游戲規(guī)則?！?/p>

　　在這些因素的共同作用下，企業(yè)對管理軟件的需求表現(xiàn)出明顯的階段性，管理軟件行業(yè)也呈現(xiàn)出波浪式的發(fā)展軌跡。廠商如果不能洞悉并且順應這一趨勢，不僅會錯過下一波發(fā)展，而且會被無情地淘汰。早期赫赫有名的先鋒、萬能和金蜘蛛等財務軟件廠商，就是如此。　

　　然而，管理軟件行業(yè)的發(fā)展并不是一個新舊業(yè)務完全替代的過程，而是一個新老共存的狀態(tài)——無論在哪個時點，市場上總是同時存在新創(chuàng)企業(yè)、發(fā)展中的企業(yè)和成熟企業(yè)，它們對IT的需求呈現(xiàn)明顯的階段性差異。　

　　用友的業(yè)務組合塔既然市場上一直存在對高中低端業(yè)務的需求，那為什么上述財務軟件廠商卻被淘汰出局呢？　

　　這是因為管理軟件的轉換成本很高，有遠見的企業(yè)會提前考慮下一階段的需求。例如，選財務軟件時會想著日后如何選企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），選ERP時就會考慮將來的應用集成。有客戶說，選管理軟件供應商就像選老婆，選對了一輩子幸福，選錯了再換，代價就太大了。任何企業(yè)都有一個夢想——小舢舨終有一天也會變成巨輪。因此，當ERP開始普及時，專門的財務軟件廠商就遭了市場冷落?！?/p>

　　在我們看來，管理軟件是一個“取法乎上，僅得乎中”的行業(yè)。你必須讓客戶相信——當它們日后有更高級的IT需求時，你是有能力滿足它們的。因此，如果不做高端業(yè)務，中低端業(yè)務就會很快萎縮。于是，用友努力開拓ERP，并同時向集團型企業(yè)的管理軟件和應用集成這一高端市場進軍?！?/p>

　　那么，如果只做高端業(yè)務又會怎樣呢？事實上，我們也曾向一些國際領先的同行學習，希望開發(fā)出一個包羅萬象的高端產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶的具體需求進行簡化和組合，但很快發(fā)現(xiàn)這種“大材小用”的模式并不適合中小企業(yè)（也就是中低端業(yè)務），因為它不僅會造成功能冗余，而且會導致成本太高。這無異于放棄中低端市場，放棄高端客戶的培養(yǎng)基地?！?/p>

　　不過，我們也非常清楚，財務等功能性軟件仍然是不少中小企業(yè)客戶的現(xiàn)實需求，而且越往市場的低端，客戶群體越大，所以我們在向高端業(yè)務進軍的同時，不但沒有放棄中低端業(yè)務，反而不斷豐富和加強這些產(chǎn)品線——用友的業(yè)務因此形成了目前的塔形組合?？梢哉f，這既是我們對目標客戶市場進行細分，順應行業(yè)增長波的自然結果，也是用友實施“客戶全生命周期經(jīng)營”和成為“客戶信賴的長期合作伙伴”的必然要求。

　　以客戶的需求為指揮棒　

　　我們認為，企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，由內而外大致由愿景、經(jīng)營理念、經(jīng)營目標、業(yè)務模式、業(yè)務支持體系和業(yè)務活動組成。這個系統(tǒng)要有序運轉，就必須遵從一個共同的原則——在用友，這個原則就是客戶的需求。只有客戶認可和接受你的產(chǎn)品和服務，企業(yè)的夢想和理念才能落地，企業(yè)的活動才能創(chuàng)造價值。所以，我們總是努力用客戶的需求來指引一切經(jīng)營與管理活動?！?/p>

　　我們的這種思考早有理論基礎。我曾經(jīng)研讀過西奧多＆＃8226；萊維特（Theodore Levitt）的著作《營銷想象力》，他在名篇《營銷短視癥》＊中就深刻地指出：“企業(yè)必須將自己視為一個創(chuàng)造客戶和滿足客戶需要的有機體。”這本書讓我收獲良多，我們還買了幾百本送給公司的管理者以及合作伙伴，并把它推薦給中國企業(yè)家俱樂部?！?/p>

　　捕捉需求變化的微弱信號事物的發(fā)展通常會有先兆，企業(yè)必須善于捕捉和解讀這種微弱的信號，否則就很難抓住先機。用友拓展的每一項業(yè)務，無不是從市場和技術發(fā)展趨勢以及領先客戶的需求當中得到啟發(fā)?！?/p>

　　1988年，我和蘇啟強正是預見到會計軟件即將興起，才“下海”合伙創(chuàng)建了用友。我們當時就職于國務院機關事務管理局，負責中央國家機關行政財務的電算化工作，由此感覺到會計電算化很快會在全國鋪開，這必然會創(chuàng)造一個龐大的財務軟件市場，但當時缺少專業(yè)軟件公司以商品化方式提供軟件和服務，于是我們決計填補這個空白?！?/p>

　　類似地，用友很早就開始關注ERP，并在1997年年中把它提高到公司戰(zhàn)略層面。其實，當時用友的財務軟件還很暢銷，但我出差到東莞時，當?shù)卮砩痰囊幻N售人員對我抱怨說，幾家從事制造業(yè)的臺灣客戶被挖走，用上了ERP。他的話給了我極大的震撼，因為東莞處于中國經(jīng)濟發(fā)展的前沿，外資企業(yè)多，它們的技術和管理水平都處于領先地位，它們今天的需求應當就是明天全國各地企業(yè)的普遍需求。我和公司另外幾名高管隨即奔赴上海等地調研，很快就做出了向ERP轉型的決定。　

　　用友的高端產(chǎn)品NC則源于1997年申銀萬國這個項目。當時，申萬在全國有100多個營業(yè)部，它們的財務核算都是獨立的，總部主要通過報表和審計對其進行控制。這種事后控制的模式隱藏著巨大的風險，因此該公司的領導希望對這些營業(yè)部實行集中管理，以便實時掌握經(jīng)營狀況并控制資金風險。1998年中海油也提出了類似的需求。這兩個雖然都是企業(yè)級財務項目，但是我們從中看到了中國集團型企業(yè)實現(xiàn)集中集權管理的需求，于是啟動了集團管理解決方案NC的研發(fā)。

   保持警醒并及時決斷企業(yè)的領導人必須對外部環(huán)境保持高度敏感。領導人如果閉目塞聽，反應遲鈍，那么上行下效，這個企業(yè)就不可能做到信息暢通，更不用說去預測市場與技術的發(fā)展趨勢。決策者還必須很好地把握客戶需求和技術趨勢，否則就不可能正確地配置有限的資源?！?
  

  
    管理軟件的產(chǎn)品開發(fā)耗資巨大，研發(fā)任何一款新軟件對用友來說都稱得上“戰(zhàn)略性決策”，如果高管不能很好地把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，稍有偏差就足以葬送公司的前程?！?/p>

　　就我個人而言，有幾個習慣對我的幫助很大。我特別喜歡跟那些與客戶打交道的人，例如分公司的管理者、銷售骨干、售前和實施顧問等聊天。他們幾乎天天和客戶待在一起，客戶有什么問題需要解決，哪些需求最為迫切，對用友以及競爭對手的產(chǎn)品評價如何，他們最清楚。我去分公司調研，一線骨干員工是必見的，與當?shù)刎撠熑肆牡桨胍挂彩浅Ｓ兄隆Ｆ浯?，只要有可能，我每周至少拜會兩批客戶或者合作伙伴。與客戶直接交流更能感受到他們的深層次需求。一線員工、客戶和伙伴的需求、感受、評價和反饋，是我重要的信息來源。第三，我堅持自己直接處理郵件。我的名片只有一個版本，上面有我唯一的公司郵箱，過去上面還有手機號碼，后來因為電話實在太多才撤掉。這樣做雖然任務繁重，但最大的好處在于收到的信息都是第一手的，無論是好消息還是壞消息，無論是公司內部員工的反饋還是外面的動向，都不會失真，而且時效性也有保證?！?