比奇公司:"勞動生產(chǎn)率會議"?
為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢,美國比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來建立了"勞動生產(chǎn)率會議"制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席"勞動生產(chǎn)率會議"的代表。
當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時,他就可以去找任何一名代表,并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個提議交到"勞動生產(chǎn)率會議"后,由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對這項(xiàng)建議進(jìn)行評價。如果這個小組中的兩個人認(rèn)為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實(shí)可行,則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由"勞動生產(chǎn)率會議"對上述建議進(jìn)行復(fù)審,復(fù)審?fù)ㄟ^后,即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。?
德國MBB公司:靈活上下班制度?
在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司,可以看到這樣一種情景:上下班的時候,職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器,馬上就顯示到當(dāng)時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果,不規(guī)定具體時間,只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金,并按工作質(zhì)理發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機(jī)動,職工不僅免受交通擁擠之苦,而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便,與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣,職工感到個人的權(quán)益得到尊重,因而產(chǎn)生責(zé)任感,提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。?
韓國精密機(jī)械株式會社:"一日廠長制"?
韓國精密機(jī)械株式會社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度,即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正物廠長一樣,擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時,要詳細(xì)記錄在工作日記上,并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管,得依據(jù)批評意見隨時氦正自己的工作。這個工廠實(shí)行"一日廠長制"后,大部分干過"廠長"的職工,工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。?
法國斯太利公司:"工人自我管理"?
該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要,把全廠職工以15人一組分成16小組,每組選出兩名組長,一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題,另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn),召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求,小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實(shí)行"自我管理"后生產(chǎn)力激增,成本低于其它工廠。
通用公司:"全員決策"管理制度?美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司,1981年杰克?威爾士接任總裁后,認(rèn)為公司管理太多,而領(lǐng)導(dǎo)得太少,"工人們對自己的工作比老板清楚得多,經(jīng)理們最好不要橫加干涉"。為此,它實(shí)行了"全員決策"制度,使那些平時沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。"全員決策"的開展,打擊了公司中官僚主義的弊端,減少了繁鎖程序。
實(shí)行了"全員決策",使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。
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