而之所以中國(guó)制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，是因?yàn)椋何覀兤髽I(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來(lái)。

　　發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！

　　我們想像這樣一幅場(chǎng)景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營(yíng)，一側(cè)輪胎就是管理。美國(guó)重視的是經(jīng)營(yíng)，日本重視的是管理(經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別請(qǐng)參見《中外管理》雜志2006年第9期。)。而我們過(guò)多地學(xué)習(xí)美國(guó)商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)思維，忽視了另一個(gè)輪胎(管理)的飽滿，造成今天的中國(guó)企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

　　日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)《中外管理》說(shuō)：28年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒有效率最大化，這是中國(guó)企業(yè)面臨的最大問題。

　　因此，我們中國(guó)企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤(rùn)？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請(qǐng)別人來(lái)幫助，這又流失了多少利潤(rùn)？因?yàn)榘踩芾聿簧?，造成事故賠償而流失的利潤(rùn)又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤(rùn)又流失了多少？因?yàn)閷?duì)管理認(rèn)識(shí)不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無(wú)效的投入又帶來(lái)多少利潤(rùn)的流失？因?yàn)楣芾砣笔г斐纱罅康膸?kù)存，而庫(kù)存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？

　　一個(gè)企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫(kù)存、制造過(guò)程所需要的時(shí)間上。

　　豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫(kù)存，縮短制造時(shí)間。佐佐木元給出一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過(guò)程降低10%的成本=經(jīng)營(yíng)層面在市場(chǎng)擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場(chǎng)占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。

　　佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國(guó)工廠的現(xiàn)場(chǎng)，觀察一個(gè)工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來(lái)沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國(guó)有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大的收益！

　　杜拉克在《管理未來(lái)》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤(rùn)的代價(jià)是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤(rùn)就不是真正的利潤(rùn)，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)。

　　也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動(dòng)人的故事。

　　講這個(gè)動(dòng)人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚(yáng)這種精神，是因?yàn)槿绻覀兿胱尮芾磉@個(gè)車輪飽滿起來(lái)，我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營(yíng)者。

　　大野耐一是誰(shuí)？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

　　大野耐一精神

　　大野耐一其實(shí)生于中國(guó)大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校(現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué))機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會(huì)社。

　　1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。

　　據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長(zhǎng)堀切俊雄對(duì)《中外管理》介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。

　　汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來(lái)一遍。

　　那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國(guó)差距巨大。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。用三年時(shí)間趕上美國(guó)！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

　　“三年趕超美國(guó)”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識(shí)，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場(chǎng)。他日思夜想：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

　　眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時(shí)化和自働化。讓我們看看這兩個(gè)原則的雛形。

　　準(zhǔn)時(shí)化

　　關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

　　大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。

　　首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據(jù)產(chǎn)品的加工工藝來(lái)擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間。所謂節(jié)拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計(jì)算出，生產(chǎn)一個(gè)A產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節(jié)拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時(shí)間持續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)即可。節(jié)拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。