他不想重走保險中介發(fā)展的老路。這意味著一種盈利模式的轉(zhuǎn)變。為了更加透徹了解行業(yè)規(guī)則，胡義南親赴美國考察同類公司。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)美國大的保險服務(wù)公司里面最忙碌的是大量的機(jī)器和網(wǎng)絡(luò)信息時，他找到了國內(nèi)同類公司黯然退場的原因——缺少平臺支撐。

　　回國后，胡義南決定推出新的泛華模式——通過大規(guī)模資本投入，建立高標(biāo)準(zhǔn)的營運系統(tǒng)，支持分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展帶來規(guī)模化，規(guī)?；M(jìn)一步支持平臺提升，最終形成良性循環(huán)。中介公司或代理人只要加入泛華平臺，就可以解決資金、管理、硬件系統(tǒng)等棘手的問題。

　　泛華的戰(zhàn)略定位也很明確——成本領(lǐng)先。按照胡義南的理論，保險中介的生存模式就是，賣保險的成本一定要比保險公司低，否則保險公司會選擇自己銷售。“我認(rèn)為，保險行業(yè)最終是要專業(yè)化分工方向，保險公司作為保險產(chǎn)品的生產(chǎn)商、供應(yīng)商，應(yīng)該重在產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險管理，而其他如銷售、資產(chǎn)管理等都應(yīng)該外包。”

　　如何做到“成本領(lǐng)先”，不是說虧本做買賣，而是通過銷售多家保險公司的多個產(chǎn)品，達(dá)到以規(guī)?；牧縼矸?jǐn)傂姓杀尽：x南說，類似于國美、沃爾瑪?shù)攘闶勰Ｊ?，誰先建立規(guī)?；?，誰就掌握競爭力與話語權(quán)。

　　泛華的這一國美化生存模式，再次贏來VC青睞，鼎輝投資基金1.5億風(fēng)險投資資金于2005年入賬。

　　那么，泛華要賺的錢從哪兒來?胡義南分析說，任何保單的保費是由客戶保障價值+保險銷售傭金+保險公司管理費+保險公司利潤組成。“首先，客戶保障價值這部分我們不能動，因為它是屬于客戶的;保險銷售傭金應(yīng)給龐大的銷售渠道，我們要讓代理人賺更多的錢;而泛華能賺的是保險公司的管理費和保險公司的利潤。”也就是說，泛華通過建設(shè)平臺，請保險公司把他們銷售管理工作外包給泛華。泛華成為銷售外包商，保險公司只管開發(fā)產(chǎn)品和資本管理。這樣保險公司就節(jié)省了一大筆管理費用，那么這個管理費用就可以讓利一部分給泛華。

　　泛華的另一個核心競爭力，就是基于保單品質(zhì)的提升，在提供優(yōu)質(zhì)客戶和優(yōu)質(zhì)保單方面做到了保險公司想做而難以做到的事情。優(yōu)質(zhì)保單意味著保險公司更低的賠付率和更小的經(jīng)營風(fēng)險。也意味著泛華可以在保障客戶利益和代理人收入的前提下，獲得保險公司的保單品質(zhì)獎。

　　從另一個角度來說，保險中介比保險公司更容易捕捉客戶需求，從客戶端發(fā)起，捕捉客戶需求，然后對上游保險公司共同研發(fā)新產(chǎn)品，再把產(chǎn)品給新客戶。由于保險中介是更多地站在消費者的需求角度出發(fā)，所以中介研發(fā)的專屬產(chǎn)品獲得了消費者的廣泛認(rèn)同，并漸成潮流。

　　經(jīng)過記者調(diào)查統(tǒng)計，從2008年到現(xiàn)今，泛華集團(tuán)先后與平安集團(tuán)、生命人壽、瑞士再保險集團(tuán)、華夏人壽、中英人壽等公司深度合作，開發(fā)了集醫(yī)療、養(yǎng)老、重大疾病、儲蓄等多種功能的綜合性保障計劃。

　　難以復(fù)制的泛華模式

　　如何將規(guī)模做大，泛華走出的也是一條新路。“泛華并非傳統(tǒng)意義上的保險中介商，準(zhǔn)確說是平臺運營商。”胡義南如此定義自己的公司。

　　他說，通過“平臺+個人創(chuàng)業(yè)”的模式，希望能讓保險行業(yè)精英們都能開上自己的公司，做自己的事業(yè)。讓他們從專業(yè)公司的一顆任人擺布的棋子變成一個下棋的人。

　　這個流程如今已被業(yè)內(nèi)人所熟知。首先要經(jīng)過一輪資格認(rèn)證，泛華選定需要扶持的創(chuàng)業(yè)者，然后為其提供一筆創(chuàng)業(yè)基金。對于這筆基金，泛華有其一套成熟的發(fā)放模式。

　　而對于各大中小的保險中介公司，通過“收購/參股+股權(quán)回購”的方式向其提供資本支持以及后援平臺。企業(yè)做起來后，企業(yè)主可以選擇將股份出售、轉(zhuǎn)讓或者直接賣給泛華。泛華開出的價碼非常誘人，是公司利潤的數(shù)倍。

　　在對待管理人員上，泛華為了吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)內(nèi)部人才的成長，提出了“崗位創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。董事會承諾每年拿出上年利潤的一定比例作為期權(quán)成本折算期權(quán)獎給管理人員。

　　加入泛華成為企業(yè)員工，然后通過內(nèi)部成長為管理人員，就可以獲得泛華的期權(quán)獎勵。通過對期權(quán)的行權(quán)，可以直接從資本市場獲得財富，也可以選擇持有泛華的股票成為股東。

　　胡義南對這個創(chuàng)業(yè)計劃和分配模式充滿信心。“泛華已經(jīng)通過自建或并購方式建立起了一個覆蓋全國22個省市自治區(qū)的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。”

　　然而，這一切看似簡單的泛華的模式卻是令同業(yè)難以企及的。今天的資本市場對泛華有很高的估價，因為他們發(fā)現(xiàn)泛華跟別的保險公司不一樣，別的銷售公司是真正做銷售，泛華的核心在于有一個公共平臺、公共后臺。

　　但在業(yè)內(nèi)人士看來，要復(fù)制這個模式并把它做成功是不容易的。因為這樣一個成功是核心戰(zhàn)略的備份，就是如何把這些有效關(guān)鍵要素組織在一起，讓它在每一個方面都是優(yōu)秀的。“今天我們看到同一個行業(yè)的若干家公司，他們之間的差別很大，原因就是戰(zhàn)略的配合，就是如何將有效的資源、觀念要素有效地組合在一起，讓它們在一個中運行。所以說，泛華的模式是很難被別人模仿的。”

　　胡義南說，“我們在高層面就知道，模式是隨時在創(chuàng)新，隨時有商業(yè)機(jī)會出現(xiàn)的，我們要將它轉(zhuǎn)變成營業(yè)模式，這種模式找到了以后，要建立一個規(guī)范化的流程。今天我們每花一分錢都是有要求和流程，而且相互之間都是有關(guān)聯(lián)的。這之間的原因是什么、原理是什么?這就是技術(shù)，這些模式和流程要布局在具體事件上，我們將模式流程和技術(shù)進(jìn)行有利的結(jié)合，這不是哪一個公司隨便就能做到的。”

　　而現(xiàn)今，憑借著在保險中介上的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，泛華正朝著國際化金融服務(wù)集團(tuán)的目標(biāo)邁著堅定的步伐。