(生意場訊)就像一個醫(yī)生救死扶傷一樣，管理作為一個職業(yè)，需要完成一定的任務。管理職業(yè)的任務是什么呢？在做培訓的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說：“我們的任務就是完成上面交給我們的任務。”這實際上表明，很多中國的職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有那些任務。從企業(yè)管理理論，從優(yōu)秀的管理者身上，從我對中國管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢經(jīng)驗，我總結出作為一名有效管理者應該完成的五項任務。

　　第一項任務：制定目標

　　制定一個合理的目標，是我們實現(xiàn)目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在于它的內容，而不是在于它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現(xiàn)我們的目標。

　　那么如何制定合理的目標呢？

　　第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現(xiàn)的。我發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年內達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現(xiàn)。制定少數(shù)的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。

　　第二個原則我們要制定具有挑戰(zhàn)性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現(xiàn)實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不著的話，那么大多數(shù)人的反應就是“破罐子破摔”！既然實現(xiàn)不了目標，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。

　　第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那么你就很難實現(xiàn)它。

　　第四個原則是目標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。

　　第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看我們能走多少？那么他的注意力就會放在走50個臺階這個很容易實現(xiàn)的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現(xiàn)短期目標的時候，你會發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標實現(xiàn)了，你真的走到了山頂！所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。

　　最后一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便于檢查目標是否實現(xiàn)。

　　第二項任務：組織實施

　　組織實施，也就是怎么去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎么設計，才能夠讓組織更好的實現(xiàn)客戶的需求。第二，我怎么設計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務。第三，我怎么設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業(yè)有了規(guī)模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。當企業(yè)經(jīng)營的產品和領域多了之后，我們會把企業(yè)按產品或者業(yè)務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產品或者業(yè)務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發(fā)展，企業(yè)可能會采取一個矩陣式的組織結構，它的表現(xiàn)形式是橫線是產品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調。當然到企業(yè)發(fā)展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業(yè)完成任務的組織架構。

　　大的組織架構完成了，那么我們怎么把事情具體到個人呢？實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。

　　作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的征兆。

　　第一個是設置過多的層級。一件事情我們需要層層去批準，那么你可以想象做事情的效率會大打折扣。

　　第二個是大量的跨部門的協(xié)調。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協(xié)調。

　　第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強調企業(yè)內部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。

　　第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。

　　第五個是所謂的助手或者是協(xié)調人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權利，但是這些人通常是不用為這件事情負責。助手越多，事情就會越亂。

　　第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。

　　只要出現(xiàn)這種差勁的征兆，我們就要去改變我們的組織架構，改變我們的流程，改變我們的崗位設置，那么我們就會很輕易地完成任務。

　　第三項任務：做出決策

　　一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務是大家很容易理解的。那么問題是，我們怎么做才能把這個決策給做好呢？我們需要注意的是下面四點。

　　第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。

　　第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。

　　第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風險最小的。如果我們去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經(jīng)有一個常年顧問的客戶——一家做涂料的公司。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時候，一直是在涂料本身做選擇。是定位在高檔的涂料、中檔的還是低檔的涂料？但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是有可能進入到涂料這個行業(yè)的上端做原材料的供應商。如果這樣去想的話，我們會發(fā)現(xiàn)這個市場上的機會可能完全不一樣。涂料行業(yè)本身競爭很激烈，但是涂料的供應商的競爭相對來說弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實際上在下端也有全新選擇的可能。

　　第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最后一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢？所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。

　　要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風險和后果，根據(jù)風險和后果來作出決策。做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋。根據(jù)這個反饋，我們去調整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克說：成功的企業(yè)，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。