第四項任務(wù)：監(jiān)督和控制

　　我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵嵅幌氯ィ褪且驗槲覀儧]有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。我經(jīng)常會被企業(yè)界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控制了，怎么辦？

　　我的回答是應(yīng)該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監(jiān)控的話，那么這個信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的。反過來如果一個管理者只會監(jiān)控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那么這個監(jiān)控實際上最后也要失效的。所以我們一方面要學(xué)會信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務(wù)。

　　那么我們怎么樣才能夠做到有效的監(jiān)控呢？

　　第一點，我們不要想監(jiān)控得太多，也就是說我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監(jiān)控用的。在汽車的表盤上我們發(fā)現(xiàn)沒有多余的儀器儀表。為什么呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉。

　　第二點，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。

　　第三點，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數(shù)字，但是沒有什么用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。

　　第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什么現(xiàn)在就打他耳光？阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎？！這個故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正，這實際上是監(jiān)控的本質(zhì)。

　　給大家舉一個現(xiàn)實中很小的例子。一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了。花了幾百萬，最后替他人作嫁衣裳！他問我該怎么去對付他不守信用的對手？實際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協(xié)議，那么這件事情可能就根本不會發(fā)生。

　　管理者做好控制要走一個閉環(huán)，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復(fù)始的過程中，重點范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險的控制。

　　第五項任務(wù)：培育人才

　　人才是企業(yè)最重要的一個無形資產(chǎn)，但是恰恰在這個方面，中國企業(yè)家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產(chǎn)品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎么辦？

　　答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務(wù)，招聘和培養(yǎng)人才也許是高級管理者最重要的一個任務(wù)。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內(nèi)部培養(yǎng)好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養(yǎng)呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進(jìn)來。但是，我們千萬不要寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。因為他們要熟悉公司的環(huán)境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎么去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發(fā)揮出來。而我們大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人是等不到第三年的。

　　如果我們了解到一個外部人到內(nèi)部發(fā)揮作用需要時間的話，我們會更傾向于內(nèi)部去培養(yǎng)一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養(yǎng)出來的人，是完全適合你這個公司的環(huán)境的。所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業(yè)長期有一個發(fā)展的話，我們要盡量地自己去培育內(nèi)部的人才，寶潔的一個企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人。

　　當(dāng)然這就涉及到另外一個問題，認(rèn)為內(nèi)部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機(jī)會，讓他把自己的潛能發(fā)揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務(wù)的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務(wù)。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機(jī)會，看看他能做出什么。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。

　　在培養(yǎng)人才的過程中，我們應(yīng)該關(guān)注四個要素：第一個要素是任務(wù)，我們應(yīng)該給大一點的任務(wù)，實際上是給一個人一個大發(fā)展的空間；第二個要素是關(guān)注優(yōu)點，想辦法把人的優(yōu)點充分發(fā)揮出來；第三是很關(guān)鍵的一點，就是要給你想培養(yǎng)的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學(xué)來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學(xué)來的；最后一點，一定要考慮這個人的特質(zhì)和他的崗位是不是相匹配。

　　總體來說，一個經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務(wù)就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情？那么他會告訴你，他80%、90%的時間都在做監(jiān)督控制和培育人才的事情。當(dāng)年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人去談話，去制定目標(biāo)，去監(jiān)督這個目標(biāo)實施的程度，以及在選拔和培育人才。他親自去授課的目的是培育人才，作為經(jīng)理人，我再一次強(qiáng)調(diào)，我們地位越高，那么我們監(jiān)督和培育人才的任務(wù)就會變得越重。

　　管理者的第六個任務(wù)也許是管理員工的“幸福”。一個員工的幸福主要在他自己手中，但是作為一個管理者也有義務(wù)創(chuàng)造讓員工幸福的條件：信任與授權(quán)(讓員工有機(jī)會表現(xiàn)自己的用處)，認(rèn)可(讓員工覺得自己有用)以及學(xué)習(xí)的氛圍(讓員工有更大的能力和用處)。如果雙方共同努力，我們得到的將是幸福的員工和健康的企業(yè)。