猛人倪潤峰，打得贏血雨腥風(fēng)的彩電戰(zhàn)，卻打不贏綿里藏針的產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)。

　　1985年的5月，剛過不惑之年的倪潤峰正式擔(dān)任長虹國營機(jī)器廠廠長。19年的時(shí)間里，他將這個(gè)當(dāng)年偏安一隅的國營小廠打造成了全球第二大彩電基地。

　　但一個(gè)人可以在中國家電業(yè)呼風(fēng)喚雨并推向高度市場化，卻無法改變這個(gè)大國有企業(yè)的底色。

　　用價(jià)格戰(zhàn)殺出一條血路

　　至今，成都許多老市民還依稀記得，倪潤峰在上世紀(jì)90年代前后，多次身披促銷彩帶登場促銷的精彩一幕。那時(shí)候，在成都天府廣場的老百貨大樓彩電柜臺前，身披長虹電視促銷彩帶的倪潤峰顯得格外年輕，親和地笑對每個(gè)前來咨詢的顧客。

　　但倪潤峰帶給消費(fèi)者的，不僅是他那一張山東人憨厚的笑臉，還有真金白銀的降價(jià)實(shí)惠。“經(jīng)過技術(shù)的進(jìn)步和產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，我們意識到長虹已經(jīng)做好充分的準(zhǔn)備，機(jī)會來了。”長虹公司新聞發(fā)言人劉海中對《中國經(jīng)營報(bào)》記者說，那時(shí)恰逢國家逐步取消家電消費(fèi)稅，市場也逐步得到放開，因此，長虹就超前了一步。

　　長虹在1989年前后發(fā)動的這次降價(jià)風(fēng)潮，是電視機(jī)行業(yè)在中國的第一場價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)際上只比國家取消的消費(fèi)稅多了點(diǎn)實(shí)惠，降價(jià)幅度最高為600元。

　　但提起倪潤峰這次降價(jià)的舉措，當(dāng)時(shí)在長虹內(nèi)部卻有著很大的分歧，更多的人認(rèn)為這違背現(xiàn)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，會產(chǎn)生不好的影響。圍繞1988年和1989年長虹兩次價(jià)格調(diào)整，由媒體發(fā)起的“長虹現(xiàn)象”大討論在全國范圍內(nèi)轟轟烈烈地展開。“后來這個(gè)事情被反映到了國務(wù)院，李鵬總理在一次會議上對長虹的降價(jià)舉動作了正面的評價(jià)，輿論才逐漸轉(zhuǎn)到有利、市場化的方向上來了。”劉海中對當(dāng)時(shí)的爭論印象深刻。

　　就那個(gè)年代的行業(yè)發(fā)展，通威集團(tuán)董事會主席劉漢元告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“實(shí)際上很多行業(yè)和家電行業(yè)一樣，都是通過重復(fù)建設(shè)和自發(fā)性的競爭，來推動行業(yè)發(fā)展和高度市場化的，中國企業(yè)的競爭力也是由此提升的。”

　　“急癥必須用急藥來治，只有一個(gè)辦法，就是用自己的價(jià)格優(yōu)勢去拼掉對方的品牌優(yōu)勢。”倪潤峰后來如是解釋他的價(jià)格戰(zhàn)。這樣的戰(zhàn)略在他此后執(zhí)掌長虹的日子屢試不爽。

　　“成也蕭何敗也蕭何”，價(jià)格這個(gè)雙刃劍最終讓長虹走上了中國最大彩電基地的神壇，也讓長虹的品牌形象受損，利潤越攤越薄，為長虹后來陷入困境埋下伏筆。

　　謀局海外的“MBO”心思

　　2000年，倪潤峰悍然發(fā)動的彩管囤積戰(zhàn)失利，他被迫宣布辭職。事后，倪曾對媒體回憶，“(1999年1月19日《中國經(jīng)營報(bào)》頭版頭條《彩電價(jià)格降不降十日之內(nèi)見分曉》)這篇文章出來之前，我(彩管)日出庫已經(jīng)到了6.2萬臺。那篇文章一出來，沒兩天，日出庫回落到了4萬多臺……”

　　言語間，對媒體的信息披露頗有抱怨。對當(dāng)時(shí)的信息產(chǎn)業(yè)部在其他企業(yè)和政府的壓力下，發(fā)放彩管進(jìn)口許可證的做法，他評價(jià)為，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思路，“還是一個(gè)宏觀總量缺乏分析的系統(tǒng)！”但市場悍將倪潤峰也一定明白，信息公開下的政策博弈，本就是市場的應(yīng)有之意。

　　隨后的2001年，長虹中報(bào)每股竟然只有一分錢的利潤。

　　然而富有戲劇性的是，僅僅過了8個(gè)月，已經(jīng)57歲的倪潤峰居然重新出山，再次披甲出任董事長。“讓倪潤峰出山的原因在于，四川需要長虹來拉動GDP.”一位家電評論人士分析說。

　　但重新上任后的倪潤峰則更多了一些思考：依據(jù)當(dāng)時(shí)決策層定下的“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的企業(yè)改革思路，將長虹集團(tuán)從產(chǎn)權(quán)上一分為二，其中，四川長虹電子集團(tuán)公司是上市公司四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53.62%的股份，擁有絕對控股權(quán)。兩公司都是獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營，兩家共用長虹品牌。將集團(tuán)與上市公司的職能剝離，是所有大型國有企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革必經(jīng)的第一步，其后的步驟就應(yīng)該是對上市公司的股權(quán)進(jìn)行改造，然而，倪潤峰走到這里，就再也寸步難行了。

　　為此，他連燒三把“大火”：大范圍降價(jià)、推出精顯王背投彩電、為長虹的大企業(yè)病開藥方。更為重要的是，倪潤峰要做的就是通過長虹國際化來證實(shí)自己。于是，接下來長虹開始迅速開展海外戰(zhàn)略，一方面加大出口，另一方面在海外建設(shè)長虹自己的生產(chǎn)線。

　　“當(dāng)時(shí)國家正在申請加入WTO，鼓勵中國企業(yè)走出去，進(jìn)入國際市場；加上日本彩電在全球處于萎縮的狀態(tài)，歐美電視產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本消亡，在這樣一個(gè)交替時(shí)機(jī)，長虹認(rèn)為向海外拓展的機(jī)會到了。”劉海中如是說。

　　2002年，長虹彩電出口7.6億美元，這一良好的開端，讓長虹高調(diào)宣布海外戰(zhàn)略獲重大成功。同時(shí)，長虹開始在印尼建設(shè)自己的第一條海外生產(chǎn)線，目標(biāo)市場是在東南亞國家擴(kuò)張市場。

　　但倪潤峰此次布局海外選擇的主要伙伴是在國內(nèi)已經(jīng)臭名昭著的美國APEX公司(7.6億美元出口中有7億供貨給了APEX公司)，后來發(fā)生的一切，讓長虹陷入了巨大的財(cái)務(wù)黑洞之中。

　　財(cái)務(wù)專家郎咸平教授在一份長虹案例分析報(bào)告中披露：“從2000年開始，長虹搞了一個(gè)高達(dá)10億的代客理財(cái)，代客理財(cái)應(yīng)該計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備，但是長虹沒有按照程序計(jì)提短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備。長虹對此的解釋是，這些應(yīng)收賬款都在1年之內(nèi)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)都可以在第二年收回。根據(jù)長虹的報(bào)表，我們發(fā)現(xiàn)他2000年有99.92%的一年期應(yīng)收賬款，2001年有99.80%，2002年有99.76%都不計(jì)提，而這些應(yīng)收賬款從來沒有收回來過。”

　　郎咸平推定：“長虹為什么要儲備這么多的可計(jì)提資產(chǎn)呢？我認(rèn)為只有一個(gè)結(jié)論：倪潤峰是想等到MBO時(shí)機(jī)成熟，一起計(jì)提，使長虹成本上升，造成企業(yè)虧損假象，股價(jià)下跌，企業(yè)凈資產(chǎn)下降，他可以低價(jià)收購。”

　　或許，最初倪潤峰布局海外市場或是有著政績要求的壓力，或是精心為自己的MBO計(jì)劃設(shè)局，如今已經(jīng)不便置評。但在海外市場上，最終導(dǎo)致的結(jié)果是，此后長虹不得不為APEX公司壞賬計(jì)提3.1億美元。

　　企業(yè)改制的宿命

　　其實(shí)，最早傳言參股長虹的是飛利浦。早在2000年，趙勇接替暫時(shí)離職的倪潤峰時(shí)，長虹宣布與飛利浦進(jìn)行合作。2000年5月17日，長虹發(fā)布公告稱：長虹目前正與飛利浦探討進(jìn)行多方面的合作。這后來一度被演繹為飛利浦將參股長虹，但在倪潤峰復(fù)出后即被否認(rèn)。

　　但痛感國營體制落后的倪潤峰，并沒有停下要搞產(chǎn)權(quán)改革的決心。在一次接受臺灣記者的訪談中，他毫不避諱地說：“目前政策很明確，因?yàn)椴孰娛歉偁幮援a(chǎn)品，未來國有股會逐步退出，讓長虹成為民營企業(yè)。”根據(jù)他的構(gòu)想，國有股減持及實(shí)行管理層的MBO是長虹的必走之路。

　　但依托產(chǎn)品在市場上呼風(fēng)喚雨的倪潤峰，沒有想到的是，他根本無法改變長虹這個(gè)國有大型企業(yè)的底色：當(dāng)時(shí)歸四川省國資委管理的四川長虹集團(tuán)持有四川長虹53.63%的股權(quán)。

　　“作為一家中西部地區(qū)的最大家電企業(yè)，又帶有軍工背景，其‘高貴’身世及顯赫戰(zhàn)績反倒成了長虹轉(zhuǎn)制最大的阻礙，種種產(chǎn)權(quán)變革方案似乎都不適合長虹，在這樣的拉鋸與爭論中，倪潤峰數(shù)次坦言‘綿陽當(dāng)?shù)卣畬ζ髽I(yè)的過多關(guān)心，有些不該政府關(guān)心的也關(guān)心。’他甚至還提出了‘遷都’的想法，想把長虹總部搬離綿陽、甚至遷出四川省。漸漸地，他成了國有大股東眼中的另類。”財(cái)經(jīng)作家吳曉波(博客)如是分析說。

　　于是，雖然四川省和綿陽市相繼出臺了有關(guān)國有企業(yè)改制的政策，但在長虹身上，并不適用，倪潤峰更多的是得到當(dāng)政者的安撫。既然不能直接MBO，倪潤峰只有另辟蹊徑，這就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。

　　在《中國經(jīng)營報(bào)》記者的持續(xù)跟蹤采訪中，出現(xiàn)在戰(zhàn)略合作者名單中的不乏新鴻基、微軟、飛利浦這樣的資本背景的企業(yè)，但這樣的合作后來都沒有了下文。倪潤峰只能在焦慮中嘆息：長虹沒有別人的好運(yùn)氣。顯然，李東生的成功案例也無法復(fù)制到倪潤峰和長虹的身上。

　　就在倪潤峰尋求新的突破的時(shí)候，2004年7月的一紙公告，讓59歲的倪潤峰黯然離開了他為之奮斗了37年的四川長虹，政府給予的解釋是“年齡到限”。

　　“倪潤峰與張瑞敏、柳傳志、潘寧等人，均是靠市場開拓而崛起的企業(yè)家，他們的企業(yè)盡管權(quán)屬國營或集體，實(shí)則都十分的弱小或陳舊，全憑其企業(yè)家創(chuàng)新精神，斬荊披棘終成一時(shí)之翹楚。”吳曉波分析說，這些新型國營企業(yè)家中，少數(shù)的先覺及僥幸者逃出了藩籬，大多數(shù)成為了變革的犧牲者和試驗(yàn)品。