其實(shí)，企業(yè)家如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認(rèn)為呢？”問題往往就迎刃而解了。

　　當(dāng)年，豐田佐吉提醒豐田喜一郎：心里要裝著員工。如果你把公司只看成是個(gè)人成就的舞臺(tái)，無形中會(huì)傷了員工的心。而只有讓你的員工有了安身立命的所在，才會(huì)引爆他們的激情，頓開智慧，精進(jìn)創(chuàng)造。豐田喜一郎記住了父親的教誨，以至于在1949年那么艱難的時(shí)刻，他都極不情愿解雇工人。但為了讓公司活下去，只好暫時(shí)解聘了工人，他羞愧得無地自容，辭去社長(zhǎng)的職務(wù)。作為一個(gè)技術(shù)員，他以更加瘋狂的熱情投入研發(fā)，廢寢忘食，積勞成疾，在1953年撒手人寰。

　　在那段艱難的日子里，豐田汽車沒有資金，沒有技術(shù)，沒有設(shè)備，只能依靠每一個(gè)員工的地頭力，終于幾十年如一日，磨合而成聞名世界的豐田方式。豐田方式之所以能夠誕生在豐田汽車，與豐田公司的基因是分不開的。

　　公司的5個(gè)標(biāo)的

　　公司為了誰？在客戶、股東、協(xié)作商、員工、社會(huì)5個(gè)標(biāo)的中，公司如何排序？當(dāng)然，不同的公司在不同階段，具有不同的排序。但是，豐田公司有一個(gè)穩(wěn)定的排序：為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協(xié)作商員工及其家屬的幸福排名第二，客戶排在了第三，社會(huì)排在了第四，而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。

　　這個(gè)排序可能是個(gè)循環(huán)，不好說哪個(gè)優(yōu)先。但是這個(gè)先后次序，卻時(shí)刻提醒決策者，在最緊要的時(shí)候，你不可以怠慢你所服務(wù)的對(duì)象。很多中國的企業(yè)家一般會(huì)把客戶、股東和社會(huì)放在靠前的位置，能夠把協(xié)作商放在第二位的，卻很少見。中國上下游之間的關(guān)系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲，結(jié)果使得企業(yè)陷入三角債的惡性循環(huán)之中。當(dāng)然也有例外。

　　浙江實(shí)達(dá)企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)劉紅軍把協(xié)作商排到第二的位置上。實(shí)達(dá)公司的上下游緊密的協(xié)作商有100多家，他感覺他們是一個(gè)生命的共同體。去年雖然危機(jī)襲來，他的皮衣依然做到3.3億元，比前一年有較大增長(zhǎng)。他給員工每人10%以上的工資上浮，最高獲得了40%的漲幅。

　　劉紅軍不是個(gè)高調(diào)企業(yè)家，迄今沒有接受過任何一個(gè)采訪。他以一種原生態(tài)的形式，把公司為員工、為協(xié)作商而生存的意識(shí)詮釋得讓人叫絕。

　　公司的調(diào)子與精神

　　公司的調(diào)子與精神反映了這個(gè)公司的一些具體特質(zhì)。我們已經(jīng)知道豐田公司文化的一些獨(dú)特性質(zhì)，那么，當(dāng)這些文化集合在一起，會(huì)有什么樣的調(diào)子與精神體現(xiàn)出來呢？

　　一般歐美公司或中國公司，一線員工是不許問為什么的。他們只要嚴(yán)格按照操作規(guī)程做就行了。那些規(guī)程都是從先進(jìn)公司那里復(fù)制來的，沒有什么好商量的。對(duì)待他們的考核，一般都是通過計(jì)件和一系列指標(biāo)進(jìn)行管理。員工實(shí)質(zhì)上就是按照指標(biāo)和操作規(guī)程工作的機(jī)器。員工是愚蠢的，員工要是有頭腦了，就不好管了。管理手段無非就是常見的權(quán)力、控制、緊箍咒、懲罰、胡蘿卜等等。