他能把雄心勃勃的,甚至有些自負(fù)的管理人員聚集起來,讓這些來自不同公司,從事不同業(yè)務(wù)的英才們?yōu)橹粋€(gè)共同的目標(biāo)工作.韋爾的管理之道

　　·并購

　　桑迪不斷沖破華爾街的偏見。幾十年來，華爾街金融圈子內(nèi)的銀行和證券公司把自己當(dāng)成與其他行業(yè)截然不同的世外桃源，只有那些出身好、有錢、衣冠楚楚、人緣好的人才可以進(jìn)入該行業(yè)，他們還公開或私下抵制黑人、非德裔猶太人和女性。對(duì)于桑迪這樣的東歐猶太人后裔來說，偏見重重。

　　1955年桑迪新婚后即開始在華爾街闖蕩，備受排擠。直到1969年，他們成立新公司，依然被那些所謂的華爾街精英們稱為“夾生菜的腌牛肉。”可以說，桑迪在事業(yè)上成功的每一步都伴隨著一系列社會(huì)階層的沖突———猶太人與盎格魯·薩克遜人后裔的白種教徒、晚期移民與五月花后裔、企業(yè)家與管制當(dāng)局。最終，這位被貶損為一個(gè)街頭混混和粗鄙無理、專門進(jìn)攻“病弱獵物”的獵食者，一步一個(gè)腳印，建立起了他在21世紀(jì)的金融世界，并被《首席執(zhí)行官》雜志評(píng)為“2002年度最佳CEO”，至此達(dá)到事業(yè)的巔峰。

　　桑迪購并的拿手好戲讓華爾街格局大變，華爾街無出其右。

　　每次購并，幾乎都引來相應(yīng)公司股價(jià)的上漲。

　　利用金融危機(jī)，桑迪低價(jià)收購一家家聲名顯赫而陷入困境的公司，更改或保留其名稱，關(guān)閉經(jīng)營不佳的業(yè)務(wù)，壓縮成本，關(guān)注效益，不斷壯大自己。桑迪在一連串的輝煌公司里留下自己或喜或悲的痕跡，如經(jīng)紀(jì)公司海登·斯通、希爾森公司、美國運(yùn)通公司、商業(yè)信貸公司。在運(yùn)通公司，桑迪遭遇了他的滑鐵盧，但是隨后的商業(yè)信貸公司成了他的鞏固后方。以此為基地，桑迪先后收購了美邦公司，成功回到證券業(yè)；隨后又收購了旅行者保險(xiǎn)公司，并從運(yùn)通公司手中回購了希爾森公司；1997年，收購了風(fēng)雨飄搖的投資銀行所羅門兄弟公司；1998年4月，旅行者集團(tuán)和花旗銀行成功合并，巨無霸誕生。當(dāng)時(shí)的《格拉斯—斯蒂格爾法案》和其他法律都禁止銀行進(jìn)入證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。

　　但是，最終經(jīng)過努力，桑迪等終于勸服國會(huì)于1999年11月廢除了該法，從而使這起“終極并購”名正言順存續(xù)下去，并改變了美國的金融格局。

　　當(dāng)韋爾入主花旗集團(tuán)之后，這個(gè)老牌的巨型戰(zhàn)車也貼上了并購的標(biāo)簽，僅在2001年，花旗集團(tuán)就完成了40起收購計(jì)劃。最近的一次國際性的并購，包括墨西哥第二大銀行Grupo Financiero Banamex-Accival和日本的Taihei Financial銀行；韋爾同樣也擴(kuò)展了花旗集團(tuán)在美國的疆土，使得該集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍更加全面，比如，花旗收購了ASSOCIATES FIRST CAPITAL，這使得花旗成為最大的HOME EQUTY LOANS的創(chuàng)辦者，又旋風(fēng)般收購了金州(Golden State)銀行，這項(xiàng)交易使得花旗集團(tuán)在加州的市場地位從第12名推進(jìn)到第4名，并且為它進(jìn)入西班牙銀行業(yè)市場增加了籌碼。

　　韋爾經(jīng)常用螞蟻吞象這招，屢屢用他的公司吞并更大的、更知名的、但是處于麻煩中的大公司。然而，在這種并購活動(dòng)中，任何的猶豫都可能導(dǎo)致失敗，作為一名CEO，你必須表現(xiàn)出很堅(jiān)決的樣子。一招不慎，滿盤皆輸，然而，桑迪·韋爾的所有收購幾乎都成功了，而且并購之后的公司運(yùn)營十分正常，這不能夠簡直地歸結(jié)為運(yùn)氣，因?yàn)闆]有人能夠永遠(yuǎn)幸運(yùn)。

　　·節(jié)約成本

　　許多人將韋爾比作著名的CEO--GE公司的杰克·韋爾奇，因?yàn)樗麄兌家澡F腕著稱，而且都在削減成本的措施上絕不留有余地，甚至被描述為無情。其實(shí)，對(duì)任何一個(gè)需要扭轉(zhuǎn)公司局面的CEO而言，節(jié)約成本都是必用的殺手锏，毫無疑問，在削減成本的同時(shí)，也就樹起了敵人。商業(yè)界困難重重，沒有人允許你做愚蠢的決定。我象珍惜自己的錢一樣珍惜公司的每一分錢，我希望所有的人都能這么想。

　　會(huì)削減成本的CEO并不少見，然而能在縮減開銷的同時(shí)，還能開拓新業(yè)務(wù)并為將來投資的CEO就不太容易找了，韋爾就有這樣的觀點(diǎn)，做生意如逆水行舟，不進(jìn)則退，而且要不停地朝前看，原地踏步就意味著落后。韋爾認(rèn)為企業(yè)家就應(yīng)該對(duì)金錢小心謹(jǐn)慎,這是一個(gè)責(zé)任問題。

　　·籠絡(luò)人才

　　韋爾有一種非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能，他能把雄心勃勃的，甚至有些自負(fù)的管理人員聚集起來，讓這些來自不同公司，從事不同業(yè)務(wù)的英才們?yōu)橹粋€(gè)共同的目標(biāo)工作。韋爾常說不要害怕雇傭比你還要聰明的人，設(shè)法創(chuàng)建一支團(tuán)隊(duì)力量。因?yàn)橐恢F(tuán)隊(duì)往往會(huì)比一個(gè)個(gè)體的超級(jí)明星做得更好。就像新英格蘭愛國者足球隊(duì)里連一個(gè)超級(jí)明星都沒有，但是他們團(tuán)結(jié)協(xié)作、無往不勝，最終贏得了勝利。

　　眾所周知，韋爾付給那些出類拔萃的員工相當(dāng)豐厚的薪酬，但是他為他們布置的任務(wù)也是盡可能的困難。就像惠普之道(HP way)那樣，韋爾也有自己的Primerica之道(Primerica way)，Primerica之道是指怎樣做生意的十條規(guī)則。對(duì)韋爾而言，第一條規(guī)則就是向員工先提出一個(gè)看上去難以實(shí)現(xiàn)的最后期限，然后再不斷把它提前。也就是說，你們認(rèn)為能夠在30天內(nèi)完成？那好，我們就樹立一個(gè)20天內(nèi)就能完成的目標(biāo)。到了關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì)告訴他們，我們需要在15天后看到結(jié)果。這一招真是屢屢奏效，建立起了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。

　　然而，這并不意味著為他工作是一件輕松的事情。韋爾的壞脾氣是出了名的。但是韋爾有辯解的說法：我在那些我最尊敬的人面前大發(fā)雷霆，是因?yàn)槲抑浪麄兛梢宰龅酶?。但是，韋爾又矛盾地說他鼓勵(lì)人們犯錯(cuò)誤。我希望擁有這樣的一個(gè)環(huán)境，在這里，人們知道他們不會(huì)為做錯(cuò)的每一件小事情付出太大的代價(jià)。他說道，如果你犯了錯(cuò)誤，把它擺到桌面上來，我們可以彌補(bǔ)。

　　但是，千萬不要試圖掩蓋起來。花旗集團(tuán)的一位法律顧問回憶起當(dāng)初他向韋爾承認(rèn)錯(cuò)誤的事情，我剛開始說，他就勃然大怒，就象你在電影中看到的那些場面，他簡直是在尖叫。不過，當(dāng)我的臉上露出了驚慌的神情，他忽然停下來，然后完全平靜地說到，至少，現(xiàn)在你知道你是我們團(tuán)隊(duì)中的一員了。，桑迪心直口快，你也許還坐在那里生氣，他早已經(jīng)將此事置之腦后了。

　　韋爾的沖動(dòng)還表現(xiàn)在他對(duì)他喜歡的人表現(xiàn)出夸張的親切。員工弗曼回憶到，在他跟隨韋爾工作的早期，有一次他們倆人一起參加某個(gè)宴會(huì)。韋爾被邀請(qǐng)上臺(tái)講話。聚光燈照在他身上，當(dāng)他走過我的桌子時(shí)，他拖住了我的耳朵，我抬起頭，他彎下腰，吻了我的臉頰，然后繼續(xù)向前走。談到溫情，最棒的事情就是被桑迪親吻了。

　　韋爾誠實(shí)的名聲也幫助他招募許多杰出人才。有位高級(jí)管理者回憶到，當(dāng)他決定是否要加入到花旗集團(tuán)時(shí)，他曾經(jīng)向那些跟韋爾有過節(jié)的人打聽過，而他們的反應(yīng)無一例外：韋爾在談判時(shí)可能非常強(qiáng)硬，但是毫無疑問他是正直和誠實(shí)的。

　　然而，韋爾也不是完美無缺的。韋爾說自己犯錯(cuò)的頻率越來越高，因?yàn)樗恢笔强拷?jīng)驗(yàn)辦事的，但是事情的復(fù)雜程度比他的經(jīng)驗(yàn)增長得更快。不過，令韋爾自豪地是，跟他結(jié)婚已經(jīng)47年之久的妻子瓊總是會(huì)及時(shí)指出他的錯(cuò)誤。他一直認(rèn)為他們的婚姻是最聰明的合并。

　　嚴(yán)管高層主管

　　韋爾為高級(jí)主管們建立了嚴(yán)格的規(guī)定，只有擁有的本公司股票達(dá)到了一定數(shù)額，才能買賣股權(quán)。他們還必須持有得到的本公司股票的75%，直到退休。

　　韋爾用這樣的規(guī)則保證了公司管理層和股東之間著眼長遠(yuǎn)的共同投資利益關(guān)系，防止像安然事件那樣，公司高級(jí)主管知悉危機(jī)來臨，丑聞即將爆發(fā)，遂人為拉高股價(jià)后，把手中股票悉數(shù)拋出，大撈一筆，全然不顧其他投資者和員工的死活。

　　逼著你提前完成工作1988年，韋爾領(lǐng)導(dǎo)下的商業(yè)信托公司兼并了普里美利加公司，同時(shí)也創(chuàng)立了一種“普里美利加法則”。據(jù)說其中共有10項(xiàng)，而韋爾最看重的是第一項(xiàng)：為一個(gè)計(jì)劃定一個(gè)緊張的截止時(shí)間，然后想辦法提前完成。比如，30天完成的工作就定20天的期限，在緊要關(guān)頭到來之時(shí)，再把期限縮短為15天。這項(xiàng)規(guī)則總讓人高度緊張，但卻大大挖掘了員工的潛力，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

　　幾十年來，韋爾手下集中了一大批帶有不同公司文化背景和管理作風(fēng)的企業(yè)精英，可他領(lǐng)導(dǎo)起來卻得心應(yīng)手。他說：“要想取得成功，就不要害怕雇用比你更能干的人，而要想盡辦法創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)橐恢Ь傻年?duì)伍總比單干的超級(jí)明星要好。”