今天在這種場合，我也感覺很激動，主持說了我一段話，也沒那么回事，我只是一個普通人。在我們企業(yè)建設過程中，在格蘭仕十幾年工作中，我常常說我是一個“老爸”，企業(yè)不是我說出來的，當然曾經有很多媒體說是我租出來的，不是這回事，是所有員工努力的結果，我是代表企業(yè)來做。今天這個主題，叫西點的管理模式，跟格蘭仕的關系或對中國企業(yè)的影響，談一談我不成熟的看法和經驗教訓，這些教訓可能成為在座很多企業(yè)家，在今后成長中的“肥料”。

　　我感覺，西點的模式或西點軍校，最重要的是，大家經常談到的叫領導力，一個是大家追求的執(zhí)行力。在座的企業(yè)家們，都希望我們自己的團隊有強有力的執(zhí)行力，執(zhí)行力肯定需要的是什么呢？需要強有力的領導力。有強有力的領導力，必然有強有力的文化力來支撐，也就是說，一個企業(yè)必須要有強有力的靈魂，通過強有力的領導力和組織力，來完成各項的計劃目標，追求我們自己存在的價值。格蘭仕品牌大家都知道，是生產微波爐的，以后還會涉及到家電領域，希望能夠在10-15年領域，能夠達到國際性臺電的跨國公司，目前也在積極推進，尤其是去年全球金融危機以后，掀起的全球金融海嘯，對于格蘭仕70%出口的導向型企業(yè)，沖擊確實很大，我們也在不斷的積極轉型，在轉型過程中，先簡單介紹一下企業(yè)的基本概況，通過這些轉型以后，也得到了一些經驗教訓，也成為了廣東省，就是汪洋書記寫的，把我們作為轉型的典型來推廣。去年11月份溫家寶總理也到我們企業(yè)來，對我們進行了高度的肯定，最重要的是鞭策，也提出信心比黃金更重要。

　　信心是什么？我的理解為是一種信念的力量。也就是西點軍校里一些核心的東西，一個搞企業(yè)的，在組織建設過程中都離不開精神力量，尤其是一個跨國公司，要去建設一個跨國公司我們面對的是什么呢？面對的都是五顏六色各種皮膚的人，整個企業(yè)在169個國家設立了自己的營銷機構與銷售公司，同時在日本、美國、韓國建立了自己的研究所，在98年開始，我們與252個跨國公司走在一起進行整合，我們是走世界工程的道路。整合的時候是怎么走過來呢？當時我跟我們的老梁總到歐洲去，當時我們微波爐的變壓器都是從歐洲進口的，當時一個變壓器多少錢呢？日本進口的變壓器大概是24美元，歐洲是36美元，我們到歐洲去，他們都說成本降不下來，歐洲老是說到了他的喉嚨口，我跟他說：“你拿過來我給你做，你給我10美元”，當時很多人都覺得開萬，當時原材料算下來大概是12美元左右，當時老梁說：“君子無戲言”，當時看到老梁總定下這個決定，連我們都不可思議，當時在談判桌上不好問，到了機場我們就問他，他說：“你們看他的生產線，一天開工多少時間，一周開工多少時間”，一天開6小時，一周開工4天。我們白干學的是技術，用這個方法來干，后來做到整機，美國做的一臺800美元，我們500人民幣干。過去大家都知道市場是打價格戰(zhàn)打出來的，這只是外界片面的比較，還是做了大量的工作。

　　從這種做法，當時戰(zhàn)略里說的集中一點，總成本領先再加長保，實際上就是聚焦成本跟我們說的償還，用這一政策我們取得了領先。過去我們說的“一招鮮吃遍天”，實際上現(xiàn)在的企業(yè)面臨很多的困惑，還有很多磨難。我舉一個例子來說，可能是大家比較熟的企業(yè)，應該說科隆大家都知道，原來在順德的科隆做空調是老大，這個企業(yè)到現(xiàn)在一蹶不振。原來的華寶，李剛換了，這個企業(yè)就跨了。愛德電飯鍋，當時中央很多領導都去了，當時的老板陳兆德走了企業(yè)馬上就跨了。

　　很多企業(yè)，在03年的時候就提出，如果美國是一個組織的概念，就是企業(yè)的概念，美國政府感覺是一個大的組織，組織里產生不了反動總統(tǒng)，就是有一天碰到了反動總統(tǒng)，天也塌不了，如果用這種觀點來衡量中國的企業(yè)，我們現(xiàn)在經常碰到的，我們在中國的家電業(yè)等各行各業(yè)，一些老板都是深管，當一個企業(yè)今后發(fā)展到很大的時候，命系一個人的時候，這個企業(yè)健康嗎？這個老板可能會有三長兩短。這個可以舉很多例子，包括看到當時的標王，山東的一個酒企業(yè)，老板出了問題，這個企業(yè)一個月就跨下來了。

　　我們如何建設可持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)，也就是百年的企業(yè)，當時大家都在說要去爭500強，我們老梁就說：“預期做500強，不如做500年”，我們去歐洲看，在某一個領域做的出類拔萃，但是沒有什么名氣，一活就是一、兩百年，而且這些企業(yè)比比皆是，我們企業(yè)如何健康的活著，就提出這些需求，實際上過去我們也有一套相對比較系統(tǒng)的文化，有企業(yè)宗旨，就像西點一樣，可能我們比西點說的東西更多一點，但是到了執(zhí)行過程中還是有問題。

　　企業(yè)在進一步發(fā)展過程中，當時格蘭仕同樣面臨的，招了一些空調部隊，當時我們是150萬臺，他們拍胸口300萬，結果折騰了一年20萬臺都沒完成，當時老板說他們很專業(yè)，說的頭頭是道。結果這一年一蹶不振的時候，把我們的老人馬干掉。這些在很多企業(yè)在發(fā)展過程中，也將會面臨新老交替，或企業(yè)想在新的領域發(fā)展，我們怎么去健康發(fā)展，我們同樣面臨這個問題。但是我們老梁總說這個是在成長中的成本，必須要花，照樣用寬闊的胸懷繼續(xù)大規(guī)模的招聘人馬，在招聘人馬的過程中，要吸取過去的教訓，這些教訓是什么呢？我也是從外面到格蘭仕的，格蘭仕在現(xiàn)在占整個當?shù)氐?%都不到，如何成為一個格蘭仕，或者一個合格的格蘭仕，在座的企業(yè)家都面臨這個問題。所有新進來的都需要去融合，如何去打造我們的文化，我們現(xiàn)在提出來的叫“軟實力”，因為硬實力可以花錢去買，軟實力是買不來的，我跟王老師也談了，因為他是西點是首席專家，我們現(xiàn)在也面臨一個問題，比如裝備、廠房可以去買，也可以去借，這些投入如何產生效果，這時候要有一套系統(tǒng)的軟實力來保障。

　　我們怎么系統(tǒng)理解軟實力呢？第一，作為工廠來說，肯定要有一流的制造，尤其是面對250多家跨國公司，面對全世界的供應，你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能確保你的產品，一流的制造產生一流的產品，我們說的還有一流的研發(fā)力和創(chuàng)造力，我們還有一流的文化力，包括我們的管理力、營銷力等等，實際上是一個系統(tǒng)的概念和一個系統(tǒng)的力量，像一個木頭，不是一塊板。一個企業(yè)注重細節(jié)就能夠成功，不是這樣，裝水的時候各組組成一個木桶，過去我們說短區(qū)經濟的時候，跑部委、跑中央拿執(zhí)照就可以了，從計劃經濟走向市場經濟過程中，到今天過程狀態(tài)下是一個過度期，當時在營銷上有一些出類拔萃的舉措，當時我們格蘭仕的微波爐降一次價，就像在上海，排隊可以排到三站地，一天可以賣出5000多臺，根本不需要現(xiàn)在的營銷，我們說的這種盈利這時候不需要營銷，說到底，有一兩招忽悠的能力就可以。

　　但是到了今天的狀態(tài)，大家都知道，各行各業(yè)我們國內的過程經濟重復建設等等，我們很多產業(yè)面臨的是非國有的保護或非行政壟斷型的，我們現(xiàn)在面臨什么樣的格局呢？國內很多的企業(yè)，現(xiàn)在我們中國的產業(yè)基本上還是處于一種除了國家壟斷性，就是小、同、亂、散、低，我們是完全自由競爭狀態(tài)，實際上在90年代我們已經意識到這個問題。我96年帶隊到德國科隆去布展，布展以后，當時的位置只有這么一個角落。當時我跟老板說馬上賣掉這個企業(yè)沒法干了，我們當時跟人家合作根本沒人要，我們當時也是一個多元化的輕紡一直到家電，最后把家訪賣掉聚焦微波爐，我們想背水一戰(zhàn)可能還有明天，95年我們以微薄的優(yōu)勢取得了中國市場第一，當時在我們周邊一下就來了18家，這種是“光叢效應”。放到國際上去，我們現(xiàn)在今年目標300億，去年是250億左右，按照美的和海爾的模式，我們充其量也就是500多億，100億美元都不到，全世界跟我們同臺較量的是多少呢？一、兩千億。各行各業(yè)我相信都同樣，今后要走向世界，要活下來都面臨這樣的問題。中國的彩電為什么一蹶不振，板子全部被日韓企業(yè)控制，在中國建建廠挖挖窖。

　　當時我們顯象管曾經一度蓋過日本銷售量占有率，很多媒體都沾沾自喜感覺自己了不起，但是沒有人去考慮，明天還能維持嗎？我們經常在企業(yè)里談到的，我們明天的危機在哪里？微軟也經?？吹轿C，我們的企業(yè)也一樣，當你在某一方面，比方說我們微波爐，在全球市場占有率50%的時候，也不可能無限增大，為什么呢？當你無限放大，05年時周邊一個企業(yè)跟我們競爭，明確表示要放棄，我們當時感覺沾沾自喜，我們好不容易又開始處于壟斷狀態(tài)了，我們老梁就叫我們研究，可口可樂如果沒有百事可樂能走道今天嗎？麥當勞沒有肯德基，能走到今天嗎？所以不能消滅競爭。有一天消滅競爭，你的隊伍所有的精神都會頹廢。一定要有競爭，但是這種競爭能否把它推向一個高水平的，中國的家電都是以組裝為主。所以我們的核心技術開始投降全球市場，去年溫家寶總理來了以后希望我們加速，我們自己在內部也加速，希望在三、五年里，我們要對原來的核心技術。

　　要規(guī)避法律的風險，我們在南美的一個國家被人家咬了一口，法律就是這樣，一告你以后你就要退出去，或者接受嚴厲的懲罰，就像微軟被罰了20多億美元，我們薄利多銷也罰不起，只能退出。羅馬尼亞、阿爾巴尼亞，我們占有率能達到90%多。我們現(xiàn)在中國的企業(yè)，實際上不斷向壟斷方面去推進，我們從事30多年家電工作，數(shù)不清家電品牌有多少，但是你看歐美、日韓有幾個？沒幾個。美國人經常是在反對我們，說我們是非市場經濟國家，實際上我們才是真正的市場經濟國家，我們也想了很多，從表象來看，我們是通過價格，有些人說一個理論“價格策略”，跟在座的企業(yè)家說，我們與跨國公司去耗，你憑什么耗下去？當時只有把這個市場打個廢銅爛鐵，他感到無利可圖就退出了，媒體給我的一個理論叫做“價格摧毀理論”，我們當時只有為了活下來苦熬，我在欄目里就談到這個觀點，我們做到世界第一，我們賺錢一很少的錢，世界第二、第三、第四很瀟灑的做公子哥不可能，能熬就熬，不能熬就退出去，我們就是薄利多銷。我們國內20萬臺保本定價，第二名達到150萬的時候，我們達到400萬，當時確實打的很殘酷，我們把輕紡工業(yè)全部連送帶賣處理了，希望在微波爐領域撐出一片天。

　　這就是過去我們當時面臨的情況，當然還是做了大量的工作，特別是在創(chuàng)新。比方說我們追求大量的消費引導，有些人支持營銷，我們在97年開始“大篷車”，現(xiàn)在“大篷車”也寫進了常委會的家電下鄉(xiāng)，做了大量的基礎性工作。所以，應該說今天還在發(fā)展，我們有一句口號“我們永遠在創(chuàng)意中”，特別是現(xiàn)在在國際化過程中，我們首先感覺到這個文化力的整合，是一個極為困難的，大家別看我今天輕松的在介紹，實際上是很困難的。大家都知道，我們現(xiàn)在在墨西哥、委內瑞拉、俄羅斯、土耳其，用共產理論教育他們是沒用的，我們企業(yè)的文化就需要全世界格蘭仕的員工，都能夠形成一種共同的價值觀，大家都能夠認可的價值觀，這個價值觀就是我們企業(yè)要去追求的，這個是我們企業(yè)說的必須要有這套理論文化去支撐。

　　大家知道，現(xiàn)在的功利化，尤其是教育方面出的問題。為什么這樣說呢個前幾天我去北大講課，要求我跟他們去對話，北大的學生思維也比較活躍。后來我也談到其中一個觀點，當時他們說格蘭仕出多少錢？我說最多1000萬。你們考了幾分我都不知道，你們自己不知道，你們老師也不知道。我舉了一個例子，從解放到現(xiàn)在的大學生里，大家都公認的老三屆也好新三屆也好，這些學生比你們現(xiàn)在讀的多還是讀的少？他們說少得多。后來我說：“為什么社會認可老三屆新三屆”，你們有沒有去補上這一塊的課，現(xiàn)在的能力教育也很差。

　　我們在國際化的過程中，也同樣面臨這種文化的融合，舉一個例子。整合跨國公司裝備的時候，我們把法國、德國的整合過來，當時我們感覺很高興，但是老板同意了，他們的技術人員當時不同意，內心世界是不認可的，兩年以后他們的飯碗就沒了，然后就出現(xiàn)問題，他們是6小時工作以后手機就關掉，當時大家都在拼命，有時候十幾個小時的工作，當時碰到問題去找他們，根本不理，還要發(fā)脾氣罵人，我們要忍住。出現(xiàn)了一個問題，我們在98年以后的國際化，當時是很痛苦的，我們在火里他在水里，你話重一點他說侵犯他的權利，他還要告我們。中國的國際化很多是失敗的，很多人都知道，法國有一家企業(yè)，在廣東一個企業(yè)，是法國來搞的，變成一個巨大的包袱，我們當時面臨這個問題。后來我們采取了一個辦法努力解決它，比方說兩年，半年就去掉了，如果半年搞定，叫回所有的人，再給多少錢，再到中國來所有費用我們出。如果是一年給你80萬，一年半一分沒有，當時就采取利益驅動，結果效果很明顯，老外也離不開利益。