作者：朱國成

　　一家企業(yè)集團下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計劃，接下來做了計劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責(zé)將計劃中與各個部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面。

　　總部員工月度考核和部門季度考核都進行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯；但是當(dāng)年底到來的時候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團整體績效只能是差強人意。

　　于是，年終總結(jié)會議上老總挨個打了各個部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢？

　　人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。

　　【分析】

　　1、這不是最壞的表現(xiàn)

　　我敢打賭，這個案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續(xù)下去，或者說這個游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。

　　因此，在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理——實際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績效管理，才是真正最有害的，因為這無異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題，是有相當(dāng)勇氣的。

　　2、對系統(tǒng)性的辯白

　　不得不說，這個現(xiàn)象并非是人力資源部一個部門的問題，而是一個系統(tǒng)性問題——任何時候把一個問題歸為系統(tǒng)性都是正確的，因為世界本身就是相互聯(lián)系的，這三個字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏；反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅持系統(tǒng)思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實際。

　　3、具體分析

　　正如上面所說，企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計劃、企業(yè)總體計劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動，每一個步驟都存在著巨大的風(fēng)險，可能由于銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)受阻；同時，將各項目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時指標(biāo)對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險一跳。那么還有什么理由說，企業(yè)目標(biāo)沒有實現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問題呢？

　　當(dāng)然，還必須強調(diào)的是，績效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過程緊密結(jié)合為一體，而不是一個與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強調(diào)與員工薪酬掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。

　　這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

　　【建議】

　　1、目標(biāo)有機分解，并將精力花在計劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識上

　　很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了一個利潤目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價還價，只不過是一個稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。

　　這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業(yè)如何實現(xiàn)這一銷售額？

　　這時，一個清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰(zhàn)略、機會主義的企業(yè)在面對銷售額目標(biāo)的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背(bei)”的銷售目標(biāo)討價還價。

　　因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標(biāo)這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實現(xiàn)，此時也就更容易就目標(biāo)額水平達成一致；只不過各級管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。