某企業(yè)生產部在車間會議上，要求所屬員工都要振作精神，為迎接“旺期”來臨必須嚴格遵守勞動紀律和維持現場秩序。但在辦公室，管理人員還是悠然自得；不是在看起報紙、就是在“談笑風生”。試問，這樣會產生效果嗎？

　　作為宣導者(管理人員)，他們的“威嚴”作風和實際“姿態(tài)”形成的反差，能成為一個讓員工心悅誠服的上級嗎？若然，認為行為矯正管理，僅僅是矯正員工的行為哪就是大錯了。

　　誰可控制哪些作為管理的控制者呢？管理人員如何以身作則，做個好榜樣來身先士卒。這便引伸出過程受控力的問題，它是過程問題解決與管治力的培養(yǎng)，源自職責管理人員的工作投入和積累，是為了最終解決而且避免重復的問題出現，更可成為企業(yè)文化的執(zhí)行方式。

　　筆者(佟天佑)的經驗和顧問心得：控制不是如何駕馭下屬，若能夠使員工受到管理人員權力的支配，很容易引起下屬的反感、產生抵觸，甚至對抗。也不應簡單理解為“指揮與命令”運用職權使下屬服從。

　　比如，一份報告或其他提交上來的文件不太完整，合適的說法是“就其所涉及的內容而言，還是很不錯的”。假若完全是一派胡言或者離題太遠，可以說你看不懂。遇到毫無希望的事情一定要設法避開關系，讓別人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不進行全盤否定，可以用下面的方法：

　　先提兩件好事：“你在實施改組過程中所做的工作非常出色，我尤其感到高興的是，你有效地領導了員工圓滿完成任務。”

　　然后才提兩件壞事：“但需要提醒你的是，在壓力下你容易犯錯誤，因為你沒有檢查生產流程，也沒有與我商量以確保萬無一失。而在愚弄復雜或異常的情況下，以上兩點非常重要。”

　　末了再提一件好事：“總而言之，我對整個工作的進展非常滿意，如果不是你的努力，事情不會完成得這么快，這么好。”

　　筆者(佟天佑)認為：作為管理人員，控制不僅僅是駕馭下屬；“威嚴”作風和實際“姿態(tài)”是需要很好地協(xié)調的，能成為一個讓員工心悅誠服的上級，正是從幫助員工解決實際問題入手，才有可能擦出和諧的“火花”。試想，對下屬：我是上級通常是正確的，你們不聽從，因而問題出現了。下屬是怎樣的看法呢？相信不僅僅反映出一種處事態(tài)度且是人格的評鑒了。