昨天，和一個畢業(yè)不久、工作不久的HR本科生交流，我不經意的講出“多數(shù)人力資源總監(jiān)(經理)都在做無用功”這個觀點。后來，仔細想想，我自己倒嚇了一跳——是這樣嗎？作為一個曾經的人力資源總監(jiān)，我這個觀點站得住腳嗎？

　　很多HR倒置了HR本末？

　　我曾經不止一次就這樣一個問題，在不同場合問過很多人，包括高管、部門經理、HR們：“一家公司，首席人力資源官CHO是誰？”“一個部門，最高人力資源首長又是誰？”很多人，包括HR們，要么面面相覷，要么毫不猶豫地答：“CHO當然是人力資源總監(jiān)(經理)”。

　　我接著問：“有多少HR可以決定公司HR政策，包括用人取向、績效政策和薪酬福利？”“有多少HR可以影響組織文化？”應者寥寥。而我的看法則是：“公司的CHO是最高管理者，例如董事局主席、公司總裁、總經理；部門的CHO則是該部門的最高首長"。

　　公司用人的核心目的是寄望于員工創(chuàng)造價值，收獲利潤。員工招聘的決策、技能培訓的實施、工作績效的評價、薪酬的支付、員工關系的管理，這些看似人力資源的專業(yè)工作，都是誰在實施？是部門經理！是那些直接創(chuàng)造價值的過程負責人。HR們扮演了支持、支援、協(xié)助的功能。

　　看看一個例子。某公司選聘一線員工50名，需求來自某2個部門。于是，HR發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、通知面試、進行初試……忙的不亦樂乎，初試合格64人。到了技術環(huán)節(jié)的復試，則安排技術部門、用人部門主導。最后，做決定的，是直線部門的負責人。錄取不到30人。于是，HR們重復以前的步驟，直到招滿。

　　這些員工入職后，HR們安排入職培訓，于是，關于廠規(guī)廠紀、關于企業(yè)文化，都有HR自行承擔。到了技能培訓這個環(huán)節(jié)，又要依靠用人部門。

　　發(fā)布招聘信息，組織面試，組織入職培訓，組織繼續(xù)教育，制定績效考核方案，制定薪酬管理方案……很多HR以為這就是人力資源管理的全部或核心，很多人因為這樣的“認為”而不自覺地走入“HR是中心”的“權力”部門的怪圈，于是，針對個案制定這制度那規(guī)定，針對所謂“違紀”發(fā)文處罰，于是，“權力中心”逐漸形成、鞏固，人們的“以為”更加根深蒂固……

　　《崗位職務說明書》是各級管理者組織員工、管理員工、安排工作、創(chuàng)造高績效、評價員工績效的關鍵依據，是HR們據以了解、熟悉、掌握公司業(yè)務的關鍵依據，是建立在工作分析基礎之上的，這一點，應該沒有異議。

　　可是，我們的人力資源總監(jiān)為何如此草率呢？我們的部門主管為啥這樣急于交差呢？午夜捫心，有多少HR可以理直氣壯地回答“我扎扎實實做過工作分析！我對每個崗位了如指掌！”

　　現(xiàn)在的《崗位職務說明書》多采用描述法編成。誰來描述？HR們？不是，或者不全是，主要還是直線部門的經理或工作人員，因為HR們并不了解每個崗位的特征、常態(tài)性/非常態(tài)性的工作、時間分配、技能要求等等，了解這些的，是那些崗位的親歷者和其直接管理者。在員工選聘上，鮮有HR們直接進行到底的，決策者往往是直線部門的負責人。為啥？因為HR們不懂崗位、不懂流程、不懂業(yè)務！

　　多在“管人”，鮮有“管組織”

　　如果，按“管理”的不同定義，將“管理者”區(qū)分為“管人的管理者”、“管事的管理者”和“管組織的管理者”的話，多數(shù)HR們屬于哪一類呢？

　　管人、管事、管組織，是三個不同的境界，三個不同的層次。管人者，多是基層主管，管事者主要是中層干部，而管組織者，則往往是組織的高層領導人。

　　昨天和HR本科生交流時，我曾經問：“假如某項流程(過程)交由HR負責提出改進方案，應該如何做？”“假如將某個分支機構完全交由人力資源總監(jiān)(經理)去籌建，并規(guī)劃全盤業(yè)務，確定當前的關鍵經營要素，規(guī)劃建立未來的核心競爭力，可能完成嗎？”HR本科生啞然，我亦啞然……

　　是的，只能啞然。試想想，如果你是某家公司的人力資源總監(jiān)，這個任務交給你，你可理直氣壯地回答“我可以”嗎？再想想，在深圳，有多少人力資源總監(jiān)(經理)可以理直氣壯地肯定回答這個問題？30%？或許不到吧？這就是管人者和管組織者之間的差別。

　　誠然，在大多數(shù)實體組織，人力資源是主要的支持過程，但絕不是關鍵的價值創(chuàng)造過程。因此，如何從“權力中心”走出來，走上服務、支持、指導的專業(yè)化之路，如何從人力資源的專業(yè)管理轉變?yōu)?ldquo;人力資源的變現(xiàn)”管理，如何從“管人者”變身為“管組織者”，是一個我們值得思考的問題。