管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀(jì)律來約束他們。

　　當(dāng)美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇剛到通用不足一年，還只是一名普通的工程師的時候，就萌發(fā)了“辭職”的念頭，因為他覺得公司的官僚主義讓人窒息，平均主義的加薪更使胸懷大志的他覺得屈辱，于是他準(zhǔn)備接受伊利諾斯州國際礦產(chǎn)化公司的聘請。告別宴會上，他的年輕上司古托夫?qū)f爾奇展開了4個小時的說服，古托夫發(fā)誓將使韋爾奇不受官僚作風(fēng)的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個小公司的工作環(huán)境。韋爾奇在他的年度報告中雄心勃勃地提出他的目標(biāo)是要成為通用首席執(zhí)行官。數(shù)年后，韋爾奇果真把通用做成了全世界最有實力的公司。事后，古托夫回憶說：“我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇。因為留住了韋爾奇，才留住了通用公司今天的輝煌”。

　　管理大師彼得·德魯克最早提出了“知識型員工”的概念，指出“知識型員工就是掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，如經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理等。隨著時代的發(fā)展，“知識型員工”的定義也在不斷地更新，今天的知識型員工是指“工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員等；或者要有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理”這樣的員工。知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。其中知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，追求工作給他帶來的滿足感，渴望贏得他人和公司的認可，以實現(xiàn)自我價值作為自己奮斗的目標(biāo)。

　　《時代》雜志的總編輯赫德利·多諾萬花了近三十年的時間去研究如何管理這些“難以管理的人”。他認為管理知識分子的壓力源于：管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀(jì)律來約束他們；管理者對知識型員工的工作不易作出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性。

　　如今的知識型員工與傳統(tǒng)的工作人員不同，隨著社會環(huán)境的改善和生活水平的提高，知識型員工的自主性、個性表現(xiàn)的越來越明顯，他們崇尚自由，追逐成功，因此與其想方設(shè)法用“紀(jì)律”來約束，讓管理者去“守株待兔”，到不如給予他們更多的尊重與和諧的溝通。在研究如何管理知識型員工的這個難題之前，先明確公司的愿景，以其為目標(biāo)，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和文化指導(dǎo)員工，再配以有效的激勵手段，使知識型員工充分發(fā)揮其創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價值和實現(xiàn)增值。

　　前提——尊重

　　人與人的交往需要建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，同樣，員工與企業(yè)的雙向發(fā)展也要以相互尊重為前提，無論是在高度自由開放的歐美企業(yè)還是在制度化嚴格的亞洲企業(yè)。

　　(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)拿微軟亞洲工程院來說，傳承微軟總部的理念，它在中國的工作環(huán)境和方式也是很自由和諧與放松的：微軟的員工可以邊享用美食邊了解公司新的戰(zhàn)略、商業(yè)計劃和產(chǎn)品；可以選擇自己有興趣的培訓(xùn)或研究小組，實現(xiàn)工作角色的轉(zhuǎn)換；甚至工作時間都會讓員工自由安排，可以玩XBOX游戲，因為微軟給予了員工足夠的信任與尊重，它相信員工能夠合理的安排好工作時間和提高效率。而這些，對于中國的企業(yè)來說，可稱之謂“天方夜譚”，但這種工作模式的自由度也并不適合現(xiàn)今中國企業(yè)發(fā)展。

　　即使在制度森嚴的日本公司，也會顧及到知識型員工的表現(xiàn)個性的需求，例如電通廣告公司員工的名片的顏色有100種，每人可選擇不同的顏色，他們認為，“電通是一個賣創(chuàng)意的公司，只有大家的個性充分發(fā)揮，才能做出好的廣告作品。”

　　而在Google，所奉行的理念是“眾人拾柴火焰高，努力達成共識。”在作出任何決策之前，Google都盡量能夠征得最廣泛的意見，管理者的角色更像是充當(dāng)各種觀點的集大成者，而不是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)者，給予員工思想上最大的尊重。

　　“內(nèi)部崗位輪換體系”是一些IT企業(yè)人員管理的特色，更大程度上反映了對知識型員工的尊重。比如諾基亞、聯(lián)想、愛立信都有這種制度。它們尊重員工的個人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展的選擇。在聯(lián)想，甚至對于一些不適應(yīng)現(xiàn)有崗位或能力有限的員工，也會給予機會。諾基亞則利用公司內(nèi)部網(wǎng)站實時刊登不同國家地區(qū)、不同組織機構(gòu)的工作機會，職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經(jīng)理進行直接溝通，得到認可后，通知目前經(jīng)理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，公司優(yōu)先考慮內(nèi)部員工轉(zhuǎn)換工作的申請，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環(huán)，同時也保證了公司文化的延續(xù)和員工對公司的忠誠度。

　　企業(yè)對員工的尊重還體現(xiàn)在為平衡員工的生活與工作方面，為員工減輕壓力。在花旗集團，當(dāng)員工的個人問題與工作責(zé)任上發(fā)生困難時，花旗集團會提供有針對性的計劃來幫助員工協(xié)調(diào)他們的職業(yè)與個人生活，比如有：兒童看護計劃、畢生事業(yè)計劃、員工援助計劃等等。

　　捷徑——溝通

　　人與人的交流需要“語言”來溝通，員工與企業(yè)的交流同樣需要誠摯的溝通。

　　微軟亞洲工程院院長張宏江認為：“盡管各企業(yè)的環(huán)境與文化、價值觀和用人機制千差萬別，但歸根結(jié)底，管理的結(jié)果取決于領(lǐng)導(dǎo)者，管理的實質(zhì)則在于溝通，而溝通的效果又受到對象素質(zhì)、溝通目標(biāo)、信息質(zhì)量與表達方式等因素的影響。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明察秋毫、通達事理且知人善任，如此才能實現(xiàn)企業(yè)價值與員工個人價值的雙豐收。”

　　諾基亞給新人職的員工上的第一課就是“溝通”。人事部會安排各職能部門的高層領(lǐng)導(dǎo)，集中一至二天的時間，與新員工交流。對新加入公司的中層以上管理人員，公司還安排與未來工作中發(fā)生直接或間接關(guān)系的同級和上級管理人員見面溝通，幫助其快速進人角色。每年，諾基亞會進行一次全球范圍內(nèi)、公司上下共同參與的名為‘傾聽你的心聲’的員工意見問卷調(diào)查。除此之外，諾基亞認為員工在不同的工作及生活階段對職業(yè)發(fā)展的看法和期望是不同的。經(jīng)理與員工每半年有一次業(yè)績評估討論，通過相互溝通，經(jīng)理可以得知員工的長期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而共同制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃支持員工。公司的人力資源部為每一類的工作都設(shè)計了不同的由低到高的發(fā)展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責(zé)的描述和要求，員工可以對照這些要求和描述，找出自己的差距，從而有針對性地制定長期發(fā)展計劃。”

　　在Google對知識型員工管理的九項原則中，明文規(guī)定了“把團隊‘裝進’同一間辦公室”。因為Google幾乎每個項目部是團隊項目，而團隊成員之間必須溝通，有效溝通的最佳途徑就是讓團隊成員在一間屋里辦公。Google在每個星期五都會舉行員工全體大會，宣讀通知，進行介紹和問答，讓管理層和知識工作者能對彼此的想法有所了解。

　　聯(lián)想的內(nèi)部溝通部是一個長期設(shè)立的獨立部門，一些重要的管理部門，比如人力資源部或者銷售部都設(shè)有部門里的溝通部，既屬于本部門，又要向上級內(nèi)部溝通部匯報。它們共同形成一個清晰的信息發(fā)布渠道，還負責(zé)策劃促進各方溝通的活動?，F(xiàn)在，溝通已經(jīng)成為聯(lián)想做每一件事情的必備環(huán)節(jié)，而溝通的方式也涵蓋了開會、書面以及發(fā)放員工手冊等多種方式。

　　可見，對知識型員工的尊重與溝通正被越來越多的大企業(yè)所重視，無論是采取激勵手段還是嚴謹?shù)恼衅高x拔流程或是對知識型員工的績效評價，都離不開在尊重員工的基礎(chǔ)上與員工做有效的溝通。這兩個方面就可以體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，提高員工的積極性，促使員工創(chuàng)意的產(chǎn)生，與企業(yè)共同成長進步，達到雙贏的效果。