作者：張敏

　　無疑，海底撈已成為一種現(xiàn)象。海底撈，1994年還只是四川簡陽的一家簡易麻辣燙，于今，海底撈已在全國6個(gè)省市開了30多家店。大學(xué)商學(xué)院把海底撈作為案例來研究，由管理商學(xué)院的學(xué)生擔(dān)當(dāng)“臥底實(shí)習(xí)”，競爭對(duì)手群起頂禮取經(jīng)，連一向傲慢的外資餐飲企業(yè)也加入到參觀學(xué)習(xí)的隊(duì)伍。

　　企業(yè)文化管理之藝術(shù)

　　如果說制度流程是一個(gè)企業(yè)的法律，那么企業(yè)文化則是一個(gè)企業(yè)的道德，她能起到凝聚人心的作用。優(yōu)秀的企業(yè)無不是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人提煉出具有普世價(jià)值的企業(yè)文化，并始終遵循這些核心價(jià)值觀?？v觀世界500強(qiáng)企業(yè)管理演變，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀。在不斷發(fā)展的過程中保持其核心價(jià)值觀不變，正是世界500強(qiáng)企業(yè)成功的深層原因。HP把“以人為本”惠普之道發(fā)揮到了極致，如公司裁員，公司會(huì)給出高于預(yù)期的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，有專門的獵頭公司為員工出謀劃策，并心理咨詢醫(yī)生對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)。

　　很多企業(yè)把尊重人才，以人為本的口號(hào)喊得震天響，背后卻是老板的一言堂，只有罰文化，沒有獎(jiǎng)文化的僵硬制度，對(duì)于很多勞動(dòng)密集型企業(yè)更是于此。一方面老板感嘆員工忠誠度低，員工流動(dòng)率大，另一方面，員工又指責(zé)老板苛刻，老板過著資本家式的奢侈生活，員工所得卻僅夠糊口。筆者曾在一次走訪中，一位臺(tái)灣老板向我們?cè)V苦：“我們現(xiàn)在的工資在同行中算比較高的了，員工流失率卻還是很高，怎樣管理90后很頭疼。員工做錯(cuò)了，你罵不得，一罵就辭職不干了，有的員工辭職干脆就是覺得工作不好玩。”員工流動(dòng)率高，這樣老板就不敢對(duì)員工的長期投入和培訓(xùn)，員工則頻繁地?fù)Q工作，人心不能穩(wěn)定下來，也不能專注在某個(gè)領(lǐng)域積累成長。這種現(xiàn)象勢(shì)必造成一種惡性循環(huán)，加大了企業(yè)、員工的社會(huì)成本，于老板、員工都不利。

　　在海底撈，創(chuàng)始人張勇認(rèn)為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運(yùn)之理，樹公司公平公正之風(fēng)。海底撈的三大公司目標(biāo)：“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價(jià)值觀。

　　洋快餐高度強(qiáng)調(diào)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，抑制了員工的創(chuàng)造性，以及由創(chuàng)造而帶來的工作的快感和成就感。海底撈認(rèn)為讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。餐飲服務(wù)行業(yè)是典型的高強(qiáng)度重復(fù)工作行業(yè)，怎么才能讓員工充滿快樂？答案很簡單：讓員工在工作中充滿創(chuàng)造性，強(qiáng)調(diào)與顧客的互動(dòng)。在海底撈，鼓勵(lì)員工與顧客的互動(dòng)，讓客人記住你。這種互動(dòng)從顧客一進(jìn)門就開始，每個(gè)員工都可以給客人擦鞋(只要顧客需要)，在這里，擦桌子，下面條都變得極具表演性，觀享性。公司鼓勵(lì)員工創(chuàng)新發(fā)明，誰的發(fā)明創(chuàng)造還可以以員工的名字來命名。公司給予員工一定的權(quán)力。而普通的服務(wù)員都有免單權(quán)，退菜權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)小區(qū)，還可以免費(fèi)上網(wǎng)，有專門的宿舍管理人員打掃衛(wèi)生。新員工做錯(cuò)事了，同事會(huì)及時(shí)的指出、糾正，并對(duì)他/她說，沒關(guān)系的，我們以前也犯過這樣的錯(cuò)。天氣冷了，會(huì)有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會(huì)一直等你；過生日.會(huì)有人第一時(shí)間想著為你祝福。

　　海底撈成功地創(chuàng)造了一種家的文化，解除了員工的后顧之憂，使員工能全身心投入到工作中去。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費(fèi)在那里上學(xué)，只需要交書本費(fèi)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的干部都是從基層干起來的。海底撈新店的擴(kuò)張為員工在海底撈的發(fā)展提供了職業(yè)發(fā)展空間，也為員工在海底撈的長期發(fā)展提供了平臺(tái)。心連心，一起度過艱難，手拉手分秒并肩作戰(zhàn)，創(chuàng)造奇跡擁有夢(mèng)想，知恩圖報(bào)，雙手創(chuàng)造未來.這首歌的歌名叫《攜手明天》，是海底撈的店歌。

　　制度流程管理之科學(xué)

　　企業(yè)文化必須配有相應(yīng)的制度流程，就像一個(gè)國家不能光靠道德約束，還得有法律條文。為保證客戶體驗(yàn)，海底撈制定了一整套的流程，從顧客等待的免費(fèi)擦皮鞋、美甲、上網(wǎng)服務(wù)，到顧客入座后，為顧客送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套等，到就餐期間，服務(wù)員要不時(shí)會(huì)遞上熱毛巾，添加茶水，對(duì)帶眼鏡的客戶要送上眼睛布等等。這些制度、流程看似僵硬，運(yùn)用妥當(dāng)，卻全在于員工的靈活把握。比如第一負(fù)責(zé)人制度，任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負(fù)責(zé)人，他必須對(duì)客人的要求要負(fù)責(zé)落實(shí)，而不是告訴相應(yīng)的同事就完事了。每天的菜料要留底，以便對(duì)食品的質(zhì)量安全做跟蹤檢查。

　　海底撈對(duì)每個(gè)店長的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長和大家一起討論講解，讓員工參與進(jìn)來，為鼓勵(lì)員工的互動(dòng)參與，對(duì)積極主動(dòng)的員工發(fā)予小禮物作為獎(jiǎng)勵(lì)。在海底撈，員工犯了錯(cuò)誤，責(zé)任由領(lǐng)班承擔(dān)，或挨批評(píng)或罰款。培養(yǎng)后續(xù)儲(chǔ)備干部，是海底撈對(duì)中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。公司甚至規(guī)定區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月必須去員工的宿舍生活三天，去親自體驗(yàn)員工的衣食住行是否舒適，以便及時(shí)地改善。

　　企業(yè)文化、制度流程為一個(gè)公司持續(xù)發(fā)展的兩輪，缺一不可，沒有制度流程的企業(yè)文化太虛，而只有制度流程，沒有企業(yè)文化會(huì)太僵，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。有了高度言行一致的企業(yè)文化及制度流程保證，海底撈之“惑”便可以理解。