開源廠商不盈利的原因非常好理解，因為大家都存在著本質(zhì)上的誤區(qū)，把開源當成了一種商業(yè)模式

　　也許IT產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者相較于其他產(chǎn)業(yè)更需要激情和狂熱。從Sun公司惟我獨尊的麥克尼利，到甲骨文傲慢無知的拉里·埃里森；從蘋果不屑于競爭對手的喬布斯，到微軟口無遮攔的鮑爾默，他們每個人都個性十足，狂野、自信。不過與他們的過于張狂、甚至語無倫次相比，在波士頓咨詢公司工作過多年的紅帽CEO衛(wèi)赫士則顯得嚴謹?shù)枚啵@并不代表他不是一個狂熱分子。作為一個開放源代碼、資源共享的支持者，即使在沒進入紅帽公司前，他的家里也已經(jīng)擺放了四臺計算機，一臺裝紅帽企業(yè)Linux，一臺裝紅帽公司社區(qū)版foroda系統(tǒng)，一臺裝Ubuntu Linux，最后一臺則是紅帽競爭對手Novell的Suse Linux，沒有Windows之類的在外人看來簡單易用的專有操作系統(tǒng)，也沒有專有軟件。即使沒有技術(shù)公司的高層管理經(jīng)驗，但他這種行動上狂熱支持開源、支持Linux的行為，在紅帽的股東們看來，比其他狂人們的咆哮更重要。

　　不過，甫一上任的衛(wèi)赫士的日子并不好過，一系列的重大變故正在讓紅帽公司所信仰的開源理念遭遇前所未有的挑戰(zhàn)，如果這一理念被證明是失敗的，那紅帽公司所鼓吹的商業(yè)模式就成了無根之木、無源之水。在他接任的這兩年里，開源巨頭Sun被專有軟件巨頭Oracle收購，大大挫傷了開源陣營的積極性。而開源實驗室前CEO斯圖亞特·科恩(Stuart Cohen)在《商業(yè)周刊》上的一篇叫做《傳統(tǒng)開源商業(yè)模式已崩潰》的文章更讓本已風聲鶴唳的開源陣營雪上加霜。作為目前最大的開源軟件廠商紅帽也盛傳將被另一專有軟件巨頭IBM收購。作為開源領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，衛(wèi)赫士帶領(lǐng)的紅帽該何去何從？他對于這種變故持一種什么樣的態(tài)度？他要給中國的開源界帶來什么樣的訊息？這一切都讓他的這次訪華意義重大。

　　衛(wèi)赫士雖然也在做著“狂熱”的舉動，但狂熱并不代表不“理性”。不管是以Java聞名于世的麥克尼利的Sun公司，還是以firefox瀏覽器名震天下的Mozilla基金會，這些倡導(dǎo)開源的公司和團體都有一個共同的思路，他們都把開源看作一種商業(yè)模式，雖然他們也有營收，可能還營收不菲，但事實上他們在現(xiàn)實操作中并沒有按開源的商業(yè)模式去運作。Java等產(chǎn)品的開源其實并沒有給Sun產(chǎn)生什么收益，它的主要營收還是來自于硬件的服務(wù)器收入。Mozilla基金會則更是依賴于Google的資助，把流量引向Google換取費用。這顯然與開源與否并無關(guān)聯(lián)。衛(wèi)赫士向記者直言，立志把開源當作商業(yè)模式的企業(yè)賺錢的只是鳳毛麟角。其實大多數(shù)開源廠商不盈利的原因非常好理解，因為大家都存在著本質(zhì)上的誤區(qū)。開源模式從來就不是一種商業(yè)模式，它只是一種開發(fā)模式而已，僅僅依靠開發(fā)模式是不太可能賺到錢的。

　　雖然衛(wèi)赫士帶來的信息依然具有爭議性。但不可否認的是，紅帽卻正取得成功。它的營收在經(jīng)濟這么不景氣的大環(huán)境下已經(jīng)翻了一番，并進入了標準普爾500指數(shù)的成份股。雖然衛(wèi)赫士正在有意淡化他們和微軟的戰(zhàn)爭，但本質(zhì)上，兩種不同開發(fā)模式和商業(yè)模式之間的戰(zhàn)爭一直沒有停止，并越演越烈。紅帽的開發(fā)模式就是通過開源社區(qū)，召集大家的力量來進行開發(fā)，而微軟的開發(fā)模式就是憑借自己的力量開發(fā)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。紅帽的商業(yè)模式是通過把產(chǎn)品“訂閱”給客戶，用戶規(guī)定時間內(nèi)有使用權(quán)，收取“服務(wù)”費用的模式。而微軟則是把產(chǎn)品通過許可證的形式，賣給客戶，他們有規(guī)定時間的所有權(quán)，收取“產(chǎn)品”費用的模式。由于開發(fā)本身并不能帶來利潤，其實二者的競爭簡而言之就在于賣“服務(wù)”和賣“產(chǎn)品”的區(qū)別。紅帽在安全性和可靠性上較能保證，而微軟在持續(xù)性和先進性上則更勝一籌。眾所周知的是，前者代表了未來的趨勢，而后者則還是現(xiàn)在的主流。從這個意義上，衛(wèi)赫士避談這場現(xiàn)在還不可能看到結(jié)果的戰(zhàn)爭顯然是明智的，但這絕不代表著沒有競爭。

　　這兩種不同模式戰(zhàn)爭的核心都歸結(jié)到了一點——“圈地”。衛(wèi)赫士用了數(shù)不清的語言來強調(diào)紅帽的生態(tài)系統(tǒng)，他神采飛揚的強調(diào)著紅帽在生態(tài)系統(tǒng)合作上的成果，但多數(shù)人認為，紅帽短期內(nèi)在生態(tài)系統(tǒng)上還無法與微軟并駕齊驅(qū)。微軟通過雄厚的資金實力和長年的積累，給合作伙伴提供了很多的便利條件，也給予了軟件廠商很多的好處，甚至通過入股等各種形式給紅帽等Linux廠商的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略設(shè)置種種門檻。從一向樂觀的衛(wèi)赫士在談及微軟的生態(tài)系統(tǒng)時眉頭緊鎖的不悅中，也清楚的彰示了紅帽和整個開源陣營目前的癥結(jié)所在。但這位開源的狂熱Fans依然堅信并不是微軟有特別優(yōu)勢，只是Linux出現(xiàn)的比較晚，大家習(xí)慣了Windows而已，這就像他堅稱開源模式不會失敗一樣。“假如你仔細聽甲骨文和微軟針對我們的叫囂聲，不難發(fā)現(xiàn)那其實是一種包含諸多恐懼的聲音。”

　　跨界管理的難題

　　記者：你之前在達美航空管理一個幾萬人的復(fù)雜的大型企業(yè)，現(xiàn)在你接手的紅帽顯然要小的多，你認為這在管理上會有什么樣的差異？

　　衛(wèi)赫士：我很喜歡這個公司。達美航空是一個很好的公司，在我任職的那些年，我也非常喜歡。但現(xiàn)在回顧起來，那么大的一個公司盡管經(jīng)歷了大的重組，但實際上它的變化是非常少的。站在客戶的角度來看，它跟十年前、二十年前，甚至三十年前都沒有太大的變化。而紅帽公司是一個有全新商業(yè)模式的公司，特別是在軟件的使用方式上有很多的創(chuàng)新。另外，從我個人來說，在這里我能夠發(fā)揮更大的影響力，能使這個公司有更多的變化。而且這個公司比較小，也非常靈活，它能夠重新界定業(yè)務(wù)模式。紅帽公司比達美航空更加國際化，紅帽在亞太、歐洲都有自己的分部，我可以接觸到更多的文化。

　　記者：愛立信的思文凱(Carl-Henric Svanberg)、IBM的郭士納(Louis Gerstner)等和你很相似，在不同的領(lǐng)域里都做的非常好，在你看來如何做好跨界管理？

　　衛(wèi)赫士：你在不同行業(yè)供職會學(xué)到不同的東西，長期從事軟件行業(yè)的人會有一種思維方式。實際上，你要是在各種不同的行業(yè)之間周旋是非常健康的。我目前在和投資者交談中，投資者有幾點對我比較滿意：一個是我本身就是軟件的客戶，所以會更重視用戶的體驗。另外一點就是航空公司成本控制的經(jīng)歷，讓我有不同的視角。因為我有在航空公司的經(jīng)驗，和紅帽公司內(nèi)部軟件開發(fā)的人有很多不同的思想火花的碰撞，它所產(chǎn)生的影響力也會很大。