(生意場訊)作者：歐陽嚴(yán)明

　　在現(xiàn)代市場競爭如此殘酷的條件下，小公司至少應(yīng)該做到下面幾點：

　　1、流程簡化

　　避免太多的時間和資源浪費在一些無謂的流程上。

　　2、拼命追求效益最大化

　　只有良好的業(yè)績和效益，才是小公司生存乃至發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　3、保證盈利能力

　　對于一些虧本的合同，應(yīng)該適當(dāng)考慮取舍(戰(zhàn)略客戶或特殊意義的不能放棄)，如果公司為了生存，不得已接單一些虧損合同，一定要注意將虧損降至最低。

　　4、財務(wù)管理

　　小公司的營業(yè)額一般不會特別大，因此應(yīng)該是能夠很容易控制管理的，但是不要因此而浪費大量的資源。

　　在公司成立后，個人和公司的財務(wù)，要努力分開。

　　5、推廣扁平化管理

　　小公司更適合簡化中間管理機構(gòu)，而作為公司所有者或者管理者，當(dāng)然要付出多與一般人的精力進行管理和市場推廣。

　　6、戰(zhàn)略發(fā)展時刻不能忘記。

　　無論打造良好的人脈關(guān)系，還是做大公司的合作伙伴，隨時不要忽視任何可能的合作，努力為公司拓展比較寬的活動余地。

　　7、人員選擇

　　小公司一般薪水不會特別高，一定程度上不能吸引比較有能力的人加入，但是可以考慮招聘有培養(yǎng)前途的人加入，在員工個人發(fā)展的道路上，同樣公司也會發(fā)展。

　　8、注意積累

　　有自主產(chǎn)品是一個公司和企業(yè)發(fā)展的最終途徑，無論代理還是伙伴，都不能長久，在公司發(fā)展的過程中，注意積累相關(guān)經(jīng)驗，甚至同時進行自己產(chǎn)品的研發(fā)的模型，以便能有機會得到投資。

　　對于小公司，目前的市場競爭激烈，因此應(yīng)該注意規(guī)模和效率。

　　同時，無論公司做到多大，都不要忘記要做一個誠信，有公德的企業(yè)。小公司的特點決定了小公司只能夠用適合小公司的管理辦法，因為小公司有小公司的特殊性。如果在小公司里面推行大公司的管理規(guī)范，一個是沒有必要，另外也極有可能水土不服。對于小公司而言，最主要的是完成兩個目標(biāo)：一個是真對于現(xiàn)在的生存問題。一個是針對于未來的發(fā)展問題。大多數(shù)公司是很難同時解決好這兩個問題的，否則的話他們極有可能今后成為一個非常偉大的公司。

　　我認(rèn)為，最穩(wěn)妥的辦法還是選擇將這兩個問題進行分割，前一段時間就專注于解決生存問題，等待生存問題解決好了，有了一定的資金積累、客戶積累、生產(chǎn)經(jīng)驗積累、管理經(jīng)驗積累之后再通過適時得導(dǎo)入新的管理規(guī)范、新的管理流程，通過二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)的新生。所以，個人認(rèn)為對于一個小企業(yè)而言，是不是一定要尋求井井有條的管理結(jié)果這實際上本身就應(yīng)該是一個疑問。對于一個小企業(yè)來說，最主要是把握兩個環(huán)節(jié)：

　　一個環(huán)節(jié)是財務(wù)環(huán)節(jié)。

　　另一個環(huán)節(jié)是人力環(huán)節(jié)。

　　對于財務(wù)環(huán)節(jié)，主要是關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流，如果企業(yè)能夠保證每一個時間段，現(xiàn)金流都是正的，或者說收入都是大于支出的，那么企業(yè)至少就沒有近憂了。所以在這個時間段內(nèi)，如何發(fā)揮組織內(nèi)部個人的能動性，去創(chuàng)造客戶，去創(chuàng)造現(xiàn)金收入以及如何通過運營成本的極度壓縮，使得企業(yè)本身所擁有的每一筆錢都用在刀刃上，這非常關(guān)鍵。

　　對于人力資源環(huán)節(jié)，主要是關(guān)注企業(yè)人員的素質(zhì)有沒有隨著企業(yè)的發(fā)展同比率甚至以更高比率提升，是不是每天都在進步了。因為企業(yè)不同時間段，由于規(guī)模不同，所處的市場環(huán)境不同，企業(yè)經(jīng)營者以及實操者需要的素質(zhì)也不是完全不一樣。

　　對于剛起步的創(chuàng)業(yè)者而言，高效率的執(zhí)行者至關(guān)重要，因為在這個時間段內(nèi)，每個人都必須成為一個利潤中心，所以每個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)都必須過硬。但是到了接近成熟期的時候，企業(yè)可能更需要的是那些不僅懂業(yè)務(wù)，更加懂管理的高效能的管理者。他們可能自己沒有辦法像從前那樣為企業(yè)帶來很多現(xiàn)金收入，但是他們卻可以作為后臺的支撐者，使得前線的業(yè)務(wù)人員可以創(chuàng)造更多的現(xiàn)金收入。

　　所以，企業(yè)現(xiàn)有的人員能不能夠在利潤增長的同時完成由高效率執(zhí)行者到高效能管理者的轉(zhuǎn)變對于小企業(yè)由導(dǎo)入到成熟期的過渡非常關(guān)鍵。

　　事實上，如果一個小企業(yè)能夠做到以上兩點，那么至少就應(yīng)該是一個不錯的企業(yè)了，是一個不斷走向卓越和偉大的雛形。