互聯(lián)網(wǎng)之后，下一座金礦是健康產(chǎn)業(yè)

　　“看不到燈塔不要緊，只要自己心中有亮光，就能穿過黑暗。”愛康國賓董事長兼CEO張黎剛多年前說了這句話。

　　今天看來，他似乎仍在尋找他夢想的燈塔，依然在快速而敏銳地徒步于黑暗中，當(dāng)然他心中有亮光—那就是中國的健康管理行業(yè)！“互聯(lián)網(wǎng)之后，下一座金礦會(huì)是健康產(chǎn)業(yè)。”他說。

　　1998年，他毅然回國與張朝陽并肩作戰(zhàn)，是搜狐的重臣也是功臣。但是，在事業(yè)快速上升中，他悄然離開。次年，與幾個(gè)合伙人創(chuàng)立了藝龍網(wǎng)，并一手將藝龍網(wǎng)拉扯成在線旅行服務(wù)行業(yè)的第二名，而在藝龍網(wǎng)登上納斯達(dá)克的半年前，再次選擇了離開。他的解釋是，他希望做一家更能體現(xiàn)自己價(jià)值和意愿的偉大公司。他不甘于做一個(gè)配角。

　　張黎剛新的興奮點(diǎn)放在了國內(nèi)的健康管理領(lǐng)域。2004年創(chuàng)立，經(jīng)過幾次的合并收購而成就的今天的愛康國賓公司，承載了張黎剛所有的夢想和抱負(fù)。“我希望它成為一家改變國人對健康的理解，能深切影響人們生活的公司”，他平實(shí)沉穩(wěn)的語言中透露了太多的期望。

　　愛康國賓的征途

　　“美國最大的產(chǎn)業(yè)是健康醫(yī)療，占到GDP的15%以上，歐洲平均占8%，中國現(xiàn)在還不到6%。健康管理在中國才剛剛起步。”張黎剛說。瞅準(zhǔn)了這塊市場后，他并不是以傳統(tǒng)的方式切入，而是試圖用IT的手段去變革這個(gè)行業(yè)，他首先建立了愛康網(wǎng)，作為一個(gè)連接客戶和醫(yī)療實(shí)體資源的中介平臺，愛康網(wǎng)提供了包括健康檔案管理、體檢、健康評估與預(yù)防、健康專家咨詢、就醫(yī)綠色通道、專家預(yù)約等服務(wù)。

　　2007年，愛康網(wǎng)和上海國賓合并成如今的愛康國賓，除了線上平臺外，其在國內(nèi)一二線城市已經(jīng)擁有20多家體檢、醫(yī)療機(jī)構(gòu)，以及全國100多個(gè)城市中幾百家的醫(yī)療合作機(jī)構(gòu)，今年服務(wù)的客戶將達(dá)到200萬人次，營業(yè)目標(biāo)5億元。

　　如此龐大的客戶需求以及眾多第三方的合作伙伴，對愛康國賓是個(gè)巨大的壓力。張黎剛說，數(shù)據(jù)和服務(wù)的流程化，是這個(gè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，公司總部里面一半以上的員工是做IT的，這在同行業(yè)中是最高的。張黎剛正在將IT的思維嫁接到醫(yī)療這個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)中去，為醫(yī)療的信息管理和服務(wù)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化—愛康國賓的創(chuàng)立和成長，始終滲透著他曾在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中凝結(jié)的智慧。

　　張黎剛認(rèn)為基于IT模式的健康管理是對傳統(tǒng)醫(yī)療模式的突破，過去醫(yī)療服務(wù)主要是由公立醫(yī)院提供，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源集中在各大城市的三甲醫(yī)院，然而每家醫(yī)院幾乎是單點(diǎn)的。優(yōu)秀醫(yī)生的生產(chǎn)力沒有得到釋放。其次，越來越多的企業(yè)客戶是跨區(qū)域的、集團(tuán)型的，他們希望有家公司能全面管理企業(yè)所有員工的健康，國有醫(yī)院不連鎖化經(jīng)營，無法滿足需求。愛康國賓的信息標(biāo)準(zhǔn)化及連鎖經(jīng)營為阿里巴巴、GE等大型企業(yè)的團(tuán)體體檢提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)線上平臺釋放了優(yōu)秀醫(yī)生的生產(chǎn)力。

　　從“輕”到“重”

　　當(dāng)然，愛康國賓的發(fā)展也曾經(jīng)歷艱難的抉擇。公司創(chuàng)立伊始，張黎剛一直試圖走一條輕資產(chǎn)的道路，希望做成一家純粹的線上公司，一個(gè)以整合醫(yī)療行業(yè)資源及對接廣大客戶群體為核心競爭力的平臺服務(wù)商。而今天，愛康國賓的資產(chǎn)越走越重，接下來，還將在二三線城市布點(diǎn)更多的線下直屬機(jī)構(gòu)。

　　張黎剛說，企業(yè)從“輕”到“重”，是由中國醫(yī)療資源的稀缺性決定的。不管是體檢機(jī)構(gòu)的資源，還是醫(yī)生資源，到今天為止仍然是稀缺的。如果自己不掌控上游，光有客戶，資源提供商不需要你，在行業(yè)中沒有掌控權(quán)，企業(yè)將永遠(yuǎn)長不大！

　　跟上海國賓的合并正是企業(yè)大力向線下挺進(jìn)的標(biāo)志，這與張黎剛最初的設(shè)想是背道而馳的，而他依然很堅(jiān)定地說：“我們的定位并沒有改變，還是一個(gè)平臺商的角色，國內(nèi)現(xiàn)狀逼迫著必須去上游掌控資源，而線上的資源整合還會(huì)是未來的方向”。

　　在更輕和更重之間，張黎剛肯定曾經(jīng)備受煎熬，這與當(dāng)年在藝龍網(wǎng)中所遇到的方向抉擇竟是驚人地相似，這一次，他主導(dǎo)了向線下的進(jìn)軍。愛康國賓也在急速地壯大！

　　資本這把雙刃劍

　　愛康國賓的快速擴(kuò)張離不開資本的力量，從最早的上海創(chuàng)投到美商中經(jīng)合，到后來的美林證券、清科創(chuàng)投，愛康國賓前后三輪的融資總額已經(jīng)超過4000萬美元。張黎剛說，創(chuàng)業(yè)離不開資本的助力，但是也很容易被資本操控，一家公司要成功，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是要找到與之匹配的投資人。找到具備遠(yuǎn)見的投資人，而非短期的套利者。

　　或許曾在藝龍網(wǎng)時(shí)，所經(jīng)歷的合伙人之間的巨大分歧，導(dǎo)致了張黎剛的最終出走。在資本運(yùn)作方面，他道出了更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和融資箴言。

　　張黎剛說，對于初創(chuàng)期的公司，并不主張讓資本很早進(jìn)來，初創(chuàng)期公司有很多不確定因素，方向、團(tuán)隊(duì)都尚不明確，此時(shí)可以學(xué)習(xí)中國老一輩的創(chuàng)業(yè)者，就是借錢去創(chuàng)業(yè)?；蛘哒f，拿很少的種子資金，出很小的比例，不要很早讓出公司的股份。

　　對于公司的把控，他說：一種是創(chuàng)始人通過股份的安排來實(shí)現(xiàn)對公司的絕對控制；第二種是像馬云這樣，在公司的股份不到10%，在股權(quán)上已經(jīng)沒有保證，維持自己的話語權(quán)只能靠業(yè)績。當(dāng)創(chuàng)始人不再絕對控股時(shí)，大多數(shù)創(chuàng)始人是通過業(yè)績，為股東創(chuàng)造價(jià)值來確定話語權(quán)的。股權(quán)的取舍，考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者與資本方的溝通和對局勢的把控能力，是一把典型的雙刃劍。

　　如今，張黎剛所駕馭的愛康國賓正以每年50%的增長率前行。雖然線下的擴(kuò)張、資本的重壓、對體檢業(yè)務(wù)的過分依賴等等，有無數(shù)個(gè)問題考驗(yàn)著這位連環(huán)創(chuàng)業(yè)家的勇氣和睿智，但他沉穩(wěn)的目光中，始終洋溢著堅(jiān)定。

　　他說：“創(chuàng)業(yè)者跟企業(yè)家是兩個(gè)不同范疇的人，大多數(shù)人只是其中的一個(gè)，如果這個(gè)創(chuàng)業(yè)者要繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司未來的發(fā)展，必須要成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)企業(yè)家。這是一個(gè)很痛苦的過程，但是必須要跨越！”