繼8月4日、5日發(fā)公告相互“撕破臉面”之后，國美第一大股東黃光裕和現(xiàn)任董事會主席陳曉之爭火力繼續(xù)升級。陳的籌碼是綁定董事會管理層相約“共進退”，而黃則積極利用著自己企業(yè)創(chuàng)始人、大股東的雙重身份，輾轉于輿論和股東大會兩大戰(zhàn)場。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)管理者與創(chuàng)始人“交惡”，這樣的案例在公司治理史上并不少見。事實上，這種博弈幾乎成為創(chuàng)業(yè)型公司的必經(jīng)之坎：隨著企業(yè)的發(fā)展，家族的影響和創(chuàng)業(yè)股東的影響會不斷受到后續(xù)接管者的威脅，創(chuàng)業(yè)股東則會設法盡力避免或者放緩這一進程。

　　國美爭奪戰(zhàn)并沒有跳出這個“大圈”，在此前提下，國美案件自身典型性和影響意義亦不容小覷。

　　首先來看當事的雙方：國美并不是一家嚴格意義上的上市公司。在黃出事之前，國美的控制權牢牢掌握其強勢的創(chuàng)始人黃光裕自己手中。

　　而曾經(jīng)“一人之下，萬人之上”的國美現(xiàn)任董事會主席陳曉也不是一個純粹意義上的職業(yè)經(jīng)理人。2006年國美并購永樂，原永樂創(chuàng)始人陳曉以國美總裁身份空降進入國美。

　　從根子上講，陳的職業(yè)經(jīng)理人是由之前的創(chuàng)始人身份轉型過渡而來。一個合理的猜測是:陳的經(jīng)歷使得他在職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)和老板心態(tài)之間，將會有一段相當長時間的微妙搖擺。

　　創(chuàng)始人和管理層的博弈原本就詭異，而當局者身份的特殊讓這場對決更充滿了火藥味。

　　在清華大學公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東看來，這場“關于國美公司控制權的爭奪戰(zhàn)”中，真正耐人揣摩的是雙方陣營的組織形式：一方是作為創(chuàng)始人兼大股東的黃光裕家族，另一方是現(xiàn)任董事會主席陳曉和他的一致行動人。

　　尤其后者這種“綁定一致行動人”的方式很是關鍵。比如，陳曉本身的持股很少(不到2%)，但是當他綁定諸多一致行動人(董事會眾高管和部分投資機構)在一條陣線上時，陳實際控制的股權，遠遠是大于他實際擁有的股權。

　　“這是公司控制權爭奪的一種新形式。”寧向東認為，這也是國美案件日后值得研究的地方。

　　學者趙險峰也認為：“發(fā)生在國美董事會與大股東爭奪控制權的扭曲現(xiàn)象并不多見。”

　　“在任何行業(yè)，作為創(chuàng)始人的職業(yè)經(jīng)理人與資方都會出現(xiàn)問題和分歧，為了解決這一矛盾，清晰的責權機制是必不可少的。”清華大學經(jīng)管學院領導力研究中心研究員秦合舫表示。

　　他稱，這就要求公司依據(jù)《公司法》重新架構股東與職業(yè)經(jīng)理人的關系，尤其要明確股東與職業(yè)經(jīng)理人的法律地位，即將股東定位于出資人、監(jiān)督人，將職業(yè)經(jīng)理人定位于受托人、經(jīng)營人。

　　新希望集團的劉永好在處理該問題的做法，或許可以作為一個不錯的觀摩樣本。

　　劉永好作為新希望的創(chuàng)始人，一直在公司治理上奉行“否決權上收，決策權下放”，即關于公司的大小決策全權下放管理層，給管理層充分的授權。但是在重大問題上，劉自己擁有“一票否決權”。盡管迄今為止劉不曾動用過該權力，但是這使得管理層在經(jīng)營決策時保持了一定的敬畏。

　　而為解決上述矛盾，部分境外公司則嘗試采取雙重股權機制，也就是將股票分為A、B兩類，向外部投資人公開發(fā)行的A類股，每股只有1票的投票權，對內部管理者則為B類股票，能投10票。如果公司被出售，這兩類股票將享有同等的派息和出售所得分配權。B類股不公開交易，但可按照1:1的比例轉換成A類股。比如，Google共同創(chuàng)始人佩奇和布林，以及CEO施密特一共持有Google約三分之一股票，但如果他們不轉換手中的B類股，而其他B類股均被轉換，他們三人將擁有超過80%的投票權。

　　“換言之，在公司治理方面，創(chuàng)始股東和管理層之間只有雙方權力制衡，同時有良好的溝通和信任，彼此行動才能有所敬畏、有所節(jié)制、有所約束。”秦合舫說。