下一個(gè)10年的挑戰(zhàn)

　　盡管瑞爾齒科已經(jīng)在國(guó)內(nèi)牙科市場(chǎng)拔得頭籌，鄒其芳還是清醒地認(rèn)識(shí)到，“從人的成長(zhǎng)角度講，我覺得瑞爾才剛剛進(jìn)入小學(xué)。”

　　同時(shí)，這也預(yù)示著，瑞爾將脫離學(xué)齡前的創(chuàng)業(yè)玩法，重新選擇或確立游戲規(guī)則，“接下來由于企業(yè)有了一定規(guī)模，怎么能繼續(xù)快速發(fā)展，同時(shí)保持本色不變，這是巨大的挑戰(zhàn)。這兩種做法是不一樣的，而現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)一點(diǎn)都不亞于剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的挑戰(zhàn)。”

　　當(dāng)初，鄒其芳看中這個(gè)行業(yè)時(shí)就覺得，決定企業(yè)能否發(fā)展的關(guān)鍵不是政策或政府機(jī)構(gòu)，而是客戶，只要獲得客戶的認(rèn)同就能獲得發(fā)展。但是由于齒科服務(wù)的連鎖經(jīng)營(yíng)此前在國(guó)內(nèi)尚無先例，在國(guó)外更是聞所未聞，最先試水者必然只能摸著石頭過河。

　　“10多年的發(fā)展，瑞爾積淀了很多好的東西，不論是在市場(chǎng)上還是公司內(nèi)部，但不可否認(rèn)也存在很多問題。所以，轉(zhuǎn)型期我們面臨的最大問題就是，怎么能保留下好的東西，把它發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)怎么能歸零，從頭做起。”鄒其芳甚至說，“盡管我們還是我們，但我們的角色轉(zhuǎn)變了。”

　　對(duì)于已經(jīng)具備一定規(guī)模與成就的企業(yè)來說，如何克服企業(yè)成長(zhǎng)慣性帶來的弊端并始終保持在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)是最大的挑戰(zhàn)。摩根大通CEO杰米.戴蒙在接受媒體采訪時(shí)曾表示，當(dāng)一家公司做得好的時(shí)候，它覺得自己天生就應(yīng)該做得好，以為它的成功想當(dāng)然會(huì)繼續(xù)下去。但現(xiàn)實(shí)則是，很多企業(yè)在到達(dá)所謂的成功后就再也止步不前，甚至滑落下來。

　　所以，鄒其芳要求每個(gè)瑞爾人充滿危機(jī)意識(shí)，根據(jù)情況變化來調(diào)整改變自身。同時(shí)，瑞爾齒科開始強(qiáng)化規(guī)范管理，定期對(duì)主任級(jí)別的管理人員實(shí)施培訓(xùn)，在服務(wù)意識(shí)上達(dá)成共識(shí)。系統(tǒng)地完善管理體系，引進(jìn)ERP系統(tǒng)。除了繼續(xù)自主培養(yǎng)人才，還會(huì)廣納各方賢才，以進(jìn)一步提升瑞爾齒科的管理水平。

　　鄒其芳表示，短時(shí)間內(nèi)瑞爾齒科仍會(huì)集中精力做好北京、上海、深圳及其周邊的城市；而在市場(chǎng)方面，也開始主動(dòng)拓展大的集團(tuán)客戶，不單單限于目前以駐華使館和招商銀行為主的指定服務(wù)客戶，同時(shí)，將目前社會(huì)焦點(diǎn)人群“80后”、“90后”納入目標(biāo)客戶人群，“我更寄希望于這個(gè)群體，他們總數(shù)加起來有4億人，1%就是400萬，誰能做得過來？”鄒其芳表示，半年之內(nèi)市場(chǎng)就會(huì)看到瑞爾對(duì)這個(gè)群體采取的一些動(dòng)作。

　　今年5月，瑞爾正式引入凱鵬華盈和啟明創(chuàng)投兩家投資機(jī)構(gòu)，鄒其芳透露，獲得的資金除了用于規(guī)模擴(kuò)張，還將考慮把培訓(xùn)納入到發(fā)展計(jì)劃中，如果以后瑞爾的管理模式和體系通過實(shí)踐論證是很成熟的，都可以拿出來跟同行分享。

　　準(zhǔn)備擴(kuò)張的同時(shí)，鄒其芳仍保持清醒的頭腦，“做好10家診所的關(guān)鍵是什么，做好100家的關(guān)鍵又是什么，瑞爾目前的模式能做好100家嗎？現(xiàn)在管理一、兩百人，以后要面對(duì)五、六百甚至千兒八百人，他們把身家性命壓在這，要對(duì)他們負(fù)責(zé)任。企業(yè)一旦做大，做的決策就不允許失誤，決策掉頭本身就慢，錯(cuò)了再掉頭更慢。所以，需要團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人意識(shí)到危機(jī)和挑戰(zhàn)，并且逐步克服，這樣才能再走10年。”