(生意場(chǎng)訊) 我們知道，不論在傳統(tǒng)意義上還是在網(wǎng)銷狀態(tài)下，品牌的實(shí)質(zhì)品牌實(shí)質(zhì)上反映的是品牌與顧客之間的某種關(guān)系，或者說是一種承諾。因此，品牌家族進(jìn)軍網(wǎng)銷領(lǐng)域的實(shí)質(zhì)就是：重置或者拓展品牌與客戶之間的關(guān)系，將品牌的承諾從“網(wǎng)下”搬到“網(wǎng)上”來。因此，不論從既有的品牌家族操作實(shí)踐還是從理論上來說，品牌家族的管理原則仍然適用其網(wǎng)銷戰(zhàn)略：品類互補(bǔ)原則，細(xì)分市場(chǎng)互補(bǔ)原則，細(xì)分市場(chǎng)占位原則，資源共用原則。這一點(diǎn)從寶潔的操作上表現(xiàn)得最為突出。

　　在此基礎(chǔ)上，品牌家族還有若干預(yù)設(shè)條件對(duì)其進(jìn)入網(wǎng)銷領(lǐng)域有著成敗攸關(guān)的作用：

　　其一，品類特征。有些品類，由于特定的物流與行業(yè)特征，是不適合做網(wǎng)銷的，網(wǎng)絡(luò)的作用只能局限在銷售支持方向上，比如售后服務(wù)等。比如以工業(yè)品為主的通用電氣，雖然旗下品牌品類眾多而且業(yè)績(jī)斐然，并不能依靠純粹的網(wǎng)絡(luò)空間實(shí)現(xiàn)銷售。

　　其二，渠道特征。如果一個(gè)品牌家族旗下的品牌在渠道管控上沒有太多的共同之處，那么進(jìn)行集團(tuán)化的網(wǎng)銷布局就面臨眾多的利益糾紛，其成功的概率將大打折扣。網(wǎng)上銷售，某種意義上，是對(duì)價(jià)值鏈的重置，而渠道恰恰是價(jià)值鏈中最敏感的部位。因此，進(jìn)行品牌家族統(tǒng)一安排的前提是，大部分旗下品牌的渠道管控結(jié)構(gòu)一致或相近。比如寶潔開展的ESHIPPING就卓有成效。

　　其三，體驗(yàn)特征。品牌，無論何種意義上對(duì)其進(jìn)行界定，消費(fèi)者的體驗(yàn)是核心元素，而且也是品牌溢價(jià)的基本要素。如果不能將品牌的體驗(yàn)特征平順過度到網(wǎng)絡(luò)上來，也許進(jìn)軍網(wǎng)銷就是邯鄲學(xué)步。

　　只要滿足上述條件的品牌家族，就可以進(jìn)行系統(tǒng)的網(wǎng)銷戰(zhàn)略布局。

　　網(wǎng)銷戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)

　　在上述認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，品牌家族進(jìn)行網(wǎng)銷的戰(zhàn)略根本是：

　　第一，讓企業(yè)、讓產(chǎn)品、讓品牌貼近消費(fèi)者，延伸與擴(kuò)大整個(gè)品牌家族的領(lǐng)地；

　　第二，延伸品類互補(bǔ)戰(zhàn)略，只要相鄰品類還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的余地，那么旗下品牌要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌要好，不論是在實(shí)體空間中還是虛擬空間中；

　　第三，實(shí)施細(xì)分市場(chǎng)互補(bǔ)戰(zhàn)略，即如果同一品類中的不同細(xì)分市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)品牌的生存空間，那么是旗下的品牌要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌要好，不論是在傳統(tǒng)渠道中還是虛擬渠道中；

　　第四，細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如雀巢、寶潔，其旗下的品牌都以在所在領(lǐng)域中進(jìn)入前三位為目標(biāo)，否則就有放棄的可能----網(wǎng)絡(luò)銷售作為一種全新的消費(fèi)行為細(xì)分市場(chǎng)，自然是志在必得。

　　第五，資源共用策略，即由于品類相近或者相同，在宣傳資源、宣傳操作、物流管控、采購(gòu)、渠道談判(如與零售巨頭沃爾瑪談判)等等方面可以統(tǒng)籌安排，贏得最大利益。

　　另一方面，從消費(fèi)者行為和品牌家族中每個(gè)品牌進(jìn)入網(wǎng)銷可能面對(duì)的共同問題來看，品牌家族在進(jìn)入網(wǎng)銷的時(shí)候會(huì)面臨如下無形的壁壘：

　　第一，供應(yīng)鏈與物流風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)做網(wǎng)銷，不是失敗在戰(zhàn)略上，不是失敗在銷售上，而是失敗在供應(yīng)鏈和物流上。

　　第二，文化風(fēng)險(xiǎn)。需要建立全新的文化氛圍，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的全天候、隨機(jī)性和無厘頭、多變的特征。

　　第三，組織管理風(fēng)險(xiǎn)。文化風(fēng)險(xiǎn)外化到管理上就是組織行為上的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于一個(gè)品牌家族的掌舵人來說，首先要建立一個(gè)適應(yīng)全新工作形態(tài)的網(wǎng)銷管理模式。

　　第四，傳統(tǒng)客戶流失風(fēng)險(xiǎn)。

　　第五，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　網(wǎng)銷戰(zhàn)略指導(dǎo)新思想：八大綱領(lǐng)

　　在上述論述的基礎(chǔ)上，我們可以明確提出品牌家族網(wǎng)銷戰(zhàn)略統(tǒng)一布局的四大戰(zhàn)略原則和四大操作原則。分述如下：

　　品牌家族介入網(wǎng)銷，在整體戰(zhàn)略上要遵循四大原則：

　　其一，消費(fèi)者互補(bǔ)原則，吸納消費(fèi)增量而非爭(zhēng)奪消費(fèi)存量。網(wǎng)銷對(duì)于龐大的品牌家族而言，無非是多了一種新的消費(fèi)者購(gòu)買方式，多了一種渠道，多了一種需要去研究的行為。僅此而已。

　　其二，價(jià)值鏈重設(shè)原則。網(wǎng)銷的實(shí)踐已經(jīng)表面，網(wǎng)銷在價(jià)值鏈上的沖擊，集中在幾個(gè)環(huán)節(jié)上：采購(gòu)環(huán)節(jié)，渠道分配環(huán)節(jié)，終端溢價(jià)環(huán)節(jié)和物流環(huán)節(jié)，而對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響相對(duì)較小。

　　其三，組織行為重塑原則。組織行為要適應(yīng)消費(fèi)者變化帶來的價(jià)值鏈變化、渠道模式變化和終端表現(xiàn)變化、消費(fèi)者體驗(yàn)變化給企業(yè)行為帶來的各種行為方式的變化。

　　其四，后臺(tái)公用原則。比較完整的表述是“前臺(tái)分離，后臺(tái)通用”，即在產(chǎn)品線、品牌定位、品牌傳播、渠道管理、終端表現(xiàn)、售后服務(wù)上相互獨(dú)立，在供應(yīng)鏈管理，零售端談判，宣傳資源，品牌資產(chǎn)累積上資源共用。

　　在具體操作上，要遵循如下四大原則：

　　其一，增加便利。這是所有的網(wǎng)銷戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)。消費(fèi)者在網(wǎng)上購(gòu)物，本質(zhì)是由網(wǎng)絡(luò)操作便利性衍生而來的消費(fèi)行為改變。因此，一切都要圍繞便利性展開。如下的功能變得很重要：在線即時(shí)交談，網(wǎng)絡(luò)輿情跟蹤，電話訂單、訂單追蹤、售后反饋以及與消費(fèi)者的情感溝通等工作。

　　其二，彰顯個(gè)性。品牌家族要圍繞如何幫助消費(fèi)者彰顯個(gè)性而在各個(gè)環(huán)節(jié)不懈努力。比如在部分產(chǎn)品的研發(fā)上，要有限度地開放研發(fā)環(huán)節(jié)，使品牌具有某種程度的DIY要素從而贏得消費(fèi)者。

　　其三，互動(dòng)性。品牌家族攜巨大的傳統(tǒng)品牌資產(chǎn)，要發(fā)揮出線下的優(yōu)勢(shì)來，要使線上線下相得益彰。比如組織針對(duì)特定圈子的沙龍、針對(duì)網(wǎng)絡(luò)達(dá)人的集會(huì)等等。這些互動(dòng)將使網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)渠道的力量相互激蕩、整合，最大限度提高品牌的粘性。

　　其四，配套完善。如上文所述，網(wǎng)銷在價(jià)值鏈的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了本質(zhì)的影響，因此，在醞釀網(wǎng)銷戰(zhàn)略的時(shí)候，要做足配套措施的工作。這些工作集中在三個(gè)方面：品類、渠道、物流。品類的工作主要明確品類互補(bǔ)的具體指標(biāo)，渠道的工作主要解決渠道在價(jià)值鏈中的地位如何協(xié)調(diào)、新老價(jià)值鏈之間如何兼容，物流主要解決竄貨和消費(fèi)者體驗(yàn)過程----實(shí)踐表明，消費(fèi)者在接受網(wǎng)銷貨物時(shí)候表現(xiàn)得格外敏感，物流在交貨的最后“三分鐘”對(duì)品牌的傳播和口碑影響極大。這是具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵細(xì)節(jié)！