記者：該怎么來應(yīng)對金融危機，過去很多學(xué)者認(rèn)為金融危機是一種生產(chǎn)過剩導(dǎo)致的，所謂泡沫周期？

　　馬利克：這次危機從根本上來講，既不是經(jīng)濟危機，也不是金融危機，金融危機和經(jīng)濟危機僅僅是這次危機的表面現(xiàn)象，我認(rèn)為這次危機是一次所謂復(fù)雜事物危機，復(fù)雜性危機。因為無論是誰的理論，是馬克思還是索羅斯的理論，他們都忽視了現(xiàn)代社會一個重要特點，那就是復(fù)雜性，現(xiàn)代社會的復(fù)雜性。不管是企業(yè)部門還是政府部門，他們都出現(xiàn)了管理上的失敗。現(xiàn)在的世界是由多種系統(tǒng)構(gòu)成的復(fù)雜世界，各個系統(tǒng)之間相互關(guān)聯(lián)，這使得人們很難理解，也就很難把握，最終就導(dǎo)致了危機的產(chǎn)生。打一個比方，過去人們要想看得更遠，只需要登高而望就行了，而現(xiàn)在要想看得更遠也許需要衛(wèi)星來探測，通過衛(wèi)星系統(tǒng)才能看到更遠的事物。很多公司并沒有充分利用高瞻遠矚的能力，而是依靠一些咨詢公司來進行所謂戰(zhàn)略的設(shè)計，架構(gòu)的設(shè)計，以及決策程序的設(shè)計，因為我們社會在不斷變化，社會越來越復(fù)雜，而它們都沒有能力解決企業(yè)所面臨的問題。

　　馬克思說經(jīng)濟危機是產(chǎn)能過剩，那我就要問，每個公司都有自己的執(zhí)行，都有自己的行政委員，這些人是干什么的，他為什么要聽任產(chǎn)能過剩。索羅斯說得也對，經(jīng)濟總是有一個周期，有繁榮，然后有泡沫的破裂。這是由俄羅斯的一個經(jīng)濟學(xué)家最早提出來，叫康德拉季耶夫。但是話又說回來，為什么，你既然知道有這樣一個周期，那么管理人員為什么還要放任這樣一個周期的存在，這恰恰說明了董事會也好，咨詢公司也好，他們沒有盡到自己的職責(zé)，他們沒有認(rèn)識到我們當(dāng)代社會的復(fù)雜性，沒有設(shè)計出一個應(yīng)對復(fù)雜事物的方法。

　　記者：你說過美國這次危機有一部分原因是公司治理問題，那該如何糾正？

　　馬利克：美國的企業(yè)管理怎么改，都得改，要全盤的改，因為他們做錯了，全都錯了。尤其是他們在金融領(lǐng)域，并不是說沒有好的公司，美國也有好的公司，但是大多數(shù)公司做的都是錯誤的管理。因為美國的商學(xué)院向?qū)W生傳輸?shù)氖清e誤的理念，所以要從根本上做起，要改變他們的管理理論，而那些做得好的公司，他們的經(jīng)營管理方式，恰恰是和商學(xué)院教的那種理論相反的。他們的董事會要改，監(jiān)事會要改，公司的結(jié)構(gòu)要改，組織形式要改?，F(xiàn)在已是21世紀(jì)，美國的這些企業(yè)還在用上世紀(jì)的管理方式，他們需要變革了。

　　我十年前實際上就已經(jīng)預(yù)測到了這次危機，而且之后每年都在提醒這樣事情早晚會發(fā)生。在我的每月管理通信里面，我都會談到這個問題，所以我們對糾正它已經(jīng)有了很成熟的考慮，有完善的管理模式，并且已經(jīng)在一些公司實施了。這些管理模式應(yīng)該在更大范圍內(nèi)推廣，尤其是對很多中國公司來說，應(yīng)當(dāng)有一個正確的開端，而不應(yīng)去重復(fù)美國公司犯的錯誤。

　　記者：以六個健康指標(biāo)去衡量企業(yè)，會不會變得難以執(zhí)行，卡普蘭的平衡計分卡應(yīng)用起來似乎并不像理論說得那樣容易？

　　馬利克：我的朋友卡普蘭前進了一步，但只是一步，我前進的步伐更遠，我提出的健康公司的六個方面是很容易實施的。根據(jù)公司的規(guī)模大小，也許幾天就可以實施，也許幾個星期，也許最多幾個月就可以實施。為什么美國公司沒有采取這種方法？因為美國商學(xué)院的畢業(yè)生腦子里面的觀念就是錯誤的，他們一畢業(yè)，一到領(lǐng)導(dǎo)崗位就認(rèn)為公司是一個賺錢機器，辦公司就是為了獲得利潤，所以他們的意識形態(tài)本身就是錯誤的。所以這個世界所面臨的挑戰(zhàn)和機遇就是要實施一種全新的管理體制，一種與過去完全不同的管理體制。我和我在歐洲的300多位管理方面的專家、同事，已經(jīng)為這項改革開發(fā)出了工具，我們需要新的工商管理教育的內(nèi)容，要更好地利用現(xiàn)有技術(shù)，要促進管理方面的教育改革，要對企業(yè)的組織架構(gòu)進行調(diào)整，需要新的管理程序。我們通過兩個模型就可以簡單地做到這一點。

　　記者：日本公司跟美國公司的管理是有很大不同的，但歷次危機都讓日本公司很受傷？

　　馬利克：這個問題很有意思，我們知道日本確實有很多優(yōu)秀的公司，幾周之前，豐田還是最好的公司之一，索尼公司在電子產(chǎn)品和娛樂方面也如此。盡管危機是從美國發(fā)生，但是這是一個全球范圍的危機，所有國家的經(jīng)濟、企業(yè)都不能幸免。日本的企業(yè)受到波及，中國的企業(yè)同樣受到波及。但日本錯了，錯在政府，政府的政策錯了，日本中央銀行的政策錯了。他們本來是一番好意要降息了，給產(chǎn)業(yè)注入資金了，但是卻沒有得到好的結(jié)果，因為降息，給產(chǎn)業(yè)注入資金，但企業(yè)卻接受不了這些資金。這就說明了日本的經(jīng)濟模式，企業(yè)管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在過去那些年那些理念和方法是錯誤的，吃到了苦頭，美國現(xiàn)在因為采用錯誤的管理方法和理念，也吃到了苦頭，也都說明那些管理理念和方法是錯誤的。我說即便是在經(jīng)濟形勢很壞的情況下，仍然有好的公司，這是說在一個外部環(huán)境很遭的情況下，所有的公司面臨的環(huán)境是一樣的，但是有些公司就能幸存下來，因為他們內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)很健全。而更多的公司像通用汽車就沒有辦法生存。

　　政府也需要管理更新，因為政府也在用老的思維方式。以前政府習(xí)慣向企業(yè)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)有企業(yè)的管理理念走不通了。守舊的觀念在歷史上是屢見不鮮的，處于高位的人往往是守舊的，他們總是用老方法來辦事，沒有認(rèn)識到實際的變化。他們年輕的時候接受的教育就是這樣的，他們上的大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院就是那樣教的，所以他們就認(rèn)為過去的理念就是真理。某種意義上，經(jīng)濟危機要怪學(xué)校的教授，是商學(xué)院教授給他們傳輸了錯誤的理念。他們畢業(yè)回到工作崗位，以及到了領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，便會依據(jù)這樣的理念采取行動。

　　記者：你認(rèn)為一個健康的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

　　馬利克：面對這個問題要非常謹(jǐn)慎，很多研究領(lǐng)導(dǎo)力的人時常將領(lǐng)導(dǎo)和管理二者對立起來，為了盡可能地突出前者，而去貶低后者。要成為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要對管理有一個盡可能全面的理解。

　　領(lǐng)導(dǎo)問題常常被人們絕對化和神秘化了。領(lǐng)導(dǎo)能力是相對的，而不是絕對的，丘吉爾在二戰(zhàn)中是一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)后他則成了一個毫無作用的后座議員。將領(lǐng)導(dǎo)神秘化和頌揚他們是一個普遍的錯誤。中國人說“時勢造英雄”，就是這樣。羅斯福并非看中杜魯門有什么領(lǐng)導(dǎo)才能而提拔他做副總統(tǒng)的，相反羅斯?？粗兴驗樗鄙龠@方面的才能。因為他不具威脅，所以能為羅斯福所用。羅斯福在二戰(zhàn)快結(jié)束時突然逝世，讓杜魯門成為20世紀(jì)的領(lǐng)袖人物。如果沒有這個機遇，杜魯門這個名字在歷史書上就是一條補充注釋而已。

　　我們不需要偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，只需要合適的領(lǐng)導(dǎo)者，監(jiān)事會成員在決定企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的時候，必須取決于具體情況。如果不適合，一個出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者上臺，可能就是一個巨大錯誤的開始，他會將企業(yè)引向深淵。對有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)，也要慎重，20世紀(jì)就是一個像希特勒這樣魅力型領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)的世紀(jì)，無論在政界還是商界。我認(rèn)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他們又有很大的誘惑性，是始終危險的。

　　至于什么樣領(lǐng)導(dǎo)是比較理想的，我總結(jié)了幾點：他們把精力集中在自己的任務(wù)上，他們的關(guān)鍵問題不是要做什么，而是自己必須做什么?；貓髮λ麄儊碚f往往不重要，責(zé)任感讓他們癡迷。他們強迫自己去傾聽，之所以說強迫，因為傾聽并不容易做到。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)沒耐心，且太相信自己做的是對的。他們努力讓別人理解自己，為了讓別人理解，他們力求簡化，甚至運用對方的語言和形象的比喻。他們必須身先士卒和堅守信譽。他們從不用托詞和借口，一旦領(lǐng)導(dǎo)開始尋找替罪羊，那么他的領(lǐng)導(dǎo)地位就開始受損了。他們在工作面前總覺得自己很渺小，如果不然，在別人崇拜下，就會滋生個人膨脹，最終會失去眾人的信任和尊敬。他們不將別人的功勞據(jù)為己有，也不怕能人。他們足夠?qū)捜?，能夠接受人群中的差異，否則組織就會僵化和拍馬成風(fēng)。下面這一點常常會被人忽視，它就是領(lǐng)導(dǎo)不能是一個熱情的人。很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)必須是熱情的人，我認(rèn)為這是一個謬論，組織處于危機中的時候，熱情是對領(lǐng)導(dǎo)力的損害。在必要的場合，領(lǐng)導(dǎo)必須做出嚴(yán)厲的決定，此時盡管熱情的領(lǐng)導(dǎo)具有超凡的說服力，但一貫讓人喜悅的他，往往無法獲得應(yīng)有的執(zhí)行力。有的時候激發(fā)熱情，不如讓每個人明白自己的義務(wù)，尤其是危機到來之時。

　　總之，領(lǐng)導(dǎo)的能力既非與生俱來的，也不是別人造就的，真正的領(lǐng)導(dǎo)是自我造就的。