心法之一：掌控自主權(quán)

　　人們曾經(jīng)試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李，但一個(gè)與李共事逾十年的人士說，李嘉誠的秘密是“心法”。

　　熟悉之人看來，讓李嘉誠安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個(gè)更為基礎(chǔ)的原因：他的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都擁有著良好的現(xiàn)金流。

　　李對現(xiàn)金流高度在意，富有盛名。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”而在確?，F(xiàn)金流同時(shí)，他還努力將負(fù)債率控制到一個(gè)低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負(fù)債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F(xiàn)金的相約資產(chǎn)存放在銀行里，所以遇到任何風(fēng)波也不怕”。此外，他永遠(yuǎn)采用極為保守的會計(jì)方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時(shí)，即使未動工，有開支便報(bào)銷——這種會計(jì)觀念雖然會在短期內(nèi)讓財(cái)務(wù)報(bào)表不太好看，但能夠讓管理者有更強(qiáng)烈的意識，關(guān)注公司的脆弱環(huán)節(jié)。

　　隱藏在數(shù)字背后的，是這樣一個(gè)邏輯：沒有現(xiàn)金流的威脅，負(fù)債與否取決于自己，就讓多數(shù)問題不是被動決定，李便擁有了對生意盡可能大的自主權(quán)。在與李嘉誠合作極多的人士看來，“把握自主權(quán)”正是他的核心觀念。

　　在骨子里，李嘉誠是個(gè)極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人。一個(gè)細(xì)節(jié)是：在長江中心70層的會議室里，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個(gè)中國舊時(shí)打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因?yàn)閾?dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

　　雖然李并不吝惜對外重復(fù)闡釋自己的方法論：“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，但因其聽起來簡單得近乎空洞，且太多人過于重視李嘉誠“發(fā)展”一面的經(jīng)驗(yàn)，就忽視了兩者之間的平衡——分析人士經(jīng)常認(rèn)為多元化的業(yè)務(wù)組合和國際化的市場搭配讓和黃富有抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，卻少于追問：什么在支持李無休止的展開擴(kuò)張？為何多元化通常讓其它公司現(xiàn)金流緊張，和黃卻能進(jìn)行一些規(guī)模極大的市場培養(yǎng)？和黃于2001年開始投資的3G業(yè)務(wù)(全球范圍內(nèi)，和黃的3G子公司名為“3”)正是一個(gè)李嘉誠進(jìn)軍新業(yè)務(wù)的鮮活樣本：雖然和黃從未對外宣布其投資總量，但市場估計(jì)為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對于和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準(zhǔn)備周詳?shù)男袆印?/p>

　　李嘉誠所以賣掉其2G業(yè)務(wù)(歐洲的Orange和美國的Voicestream)，而不是以其原有用戶為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)換代，一個(gè)最主要的考慮是：既然這是一次技術(shù)變革帶來的機(jī)會，而新技術(shù)具體什么時(shí)間崛起并不可知，如果保留原由業(yè)務(wù)，則可能出現(xiàn)對于新、老業(yè)務(wù)投資選擇中游移不定的尷尬。在市場高位上出售2G業(yè)務(wù)，不僅獲得了極充裕的現(xiàn)金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。

　　退出Orange兩個(gè)月后，和黃就購得了在英國經(jīng)營3G業(yè)務(wù)的執(zhí)照。而在開展3G業(yè)務(wù)同時(shí)進(jìn)行的，是李在財(cái)務(wù)層面進(jìn)行的準(zhǔn)備。當(dāng)他決心將公司的部分財(cái)力傾注于3G業(yè)務(wù)時(shí)，他已經(jīng)有一個(gè)幾年內(nèi)可能虧損的數(shù)字預(yù)期，并依此要求地產(chǎn)、港口、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、赫斯基能源等幾塊業(yè)務(wù)將利潤率提高，將負(fù)債率降低到一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對小的程度：2001年時(shí)，赫斯基能源為和黃貢獻(xiàn)的利潤不過9億港元，到2005年已經(jīng)升至35億，同一時(shí)期，原本利潤維持在一個(gè)穩(wěn)定區(qū)間的港口業(yè)務(wù)和長江基建的的利潤分別從27億變?yōu)?9億，及22億變?yōu)?4億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時(shí)，和黃的現(xiàn)金與可變現(xiàn)投資仍有1300億元。

　　心法之二：持續(xù)技術(shù)改進(jìn)

　　李嘉誠看重自主權(quán)的另外一個(gè)體現(xiàn)在于，他非常注重跨資產(chǎn)間價(jià)值的挖掘。

　　比如他對于零售業(yè)務(wù)不遺余力的投入，并非僅僅因?yàn)榭粗亓闶蹣I(yè)務(wù)擁有極佳的現(xiàn)金流，更因?yàn)?，零售是一個(gè)可以與地產(chǎn)密切結(jié)合的業(yè)務(wù)。即使他并不追求所謂的“協(xié)同效應(yīng)”(因?yàn)槟遣豢闪炕?，但當(dāng)零售、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)處于一個(gè)平臺上經(jīng)營，以李的團(tuán)隊(duì)之善于成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。

　　除了橫向的業(yè)務(wù)之間的價(jià)值發(fā)掘，單一業(yè)務(wù)的潛力發(fā)現(xiàn)也頗有可為。當(dāng)李嘉誠認(rèn)為健康、美容類產(chǎn)品將成為未來零售業(yè)最主要的成長動力，便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經(jīng)營不善的零售網(wǎng)點(diǎn)，逐漸將已經(jīng)被證明成功的產(chǎn)品移植到收購來的店面中去。