壹號(hào)土雞的“雞肋”

　　在2003年，我們的壹號(hào)土雞就進(jìn)入市場(chǎng)，主要在廣州和東莞，每天銷(xiāo)售1000多只，年出欄300多萬(wàn)只，存欄100多萬(wàn)只，在廣州區(qū)域來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是很大的量了。2004年，禽流感讓我們虧了幾百萬(wàn)，我挺高興。本來(lái)，我們要花兩三千萬(wàn)才能把那些中小企業(yè)淘汰，可是一場(chǎng)禽流感就把他們給滅了，我們只不過(guò)是傷了，還可以恢復(fù)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，危機(jī)都是好事。

　　我們嘗試與餐飲企業(yè)合作，但只有高檔酒店才會(huì)有意向。酒店方面一般由大廚、采購(gòu)人員等“雇傭軍”負(fù)責(zé)，這里面有個(gè)非常不好的現(xiàn)象就是拿回扣。我們作為正規(guī)公司不會(huì)縱容這種行業(yè)潛規(guī)則。他們拿不到回扣，就不要或千方百計(jì)地找碴兒，我們的生意就不容易做了。我們有60%的雞肉是銷(xiāo)售到酒店，每天都有幾千斤，但發(fā)展得不是很順利。總感覺(jué)要和太多的人作斗爭(zhēng)。而且這屬于中間環(huán)節(jié)，我們不知道到底是對(duì)方要回扣，還是自己的業(yè)務(wù)員在中間賺差價(jià)，管理難度很大。雖然我們的質(zhì)量是最好的，但做起來(lái)太累了。

　　做到現(xiàn)在，土雞正準(zhǔn)備收縮。主要原因是我們自己不能控制市場(chǎng)終端。土豬與土雞是兩種不同的模式。每個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)都有二三十檔賣(mài)豬肉的，但一般只有兩檔賣(mài)雞的。在廣州的任何一家農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，我們想直營(yíng)賣(mài)雞，根本進(jìn)不去。所有的土雞都只能賣(mài)給雞販子，雞販子買(mǎi)我們的11.8元，買(mǎi)別人的8元錢(qián)。顧客要壹號(hào)土雞，他們會(huì)拿別人的來(lái)冒充。顧客說(shuō)吃起來(lái)味道和以前不一樣了。我的保姆還有公司副總?cè)ナ袌?chǎng)還買(mǎi)到假的，我們沒(méi)法解決這個(gè)問(wèn)題，而且對(duì)品牌造成非常大的損害?，F(xiàn)在的壹號(hào)土雞就像個(gè)“雞肋”。本來(lái)，土雞的利潤(rùn)不大，雖然現(xiàn)在市場(chǎng)上還在賣(mài)，但孵化已經(jīng)撤掉，以后會(huì)逐漸停掉。該停的時(shí)候就得停。做生意并沒(méi)有固定的模式說(shuō)一定要做什么，但我設(shè)想，有一天還會(huì)恢復(fù)這一塊。

　　把豬肉賣(mài)出北大水平

　　商人做生意，有時(shí)候并不是很理智的，并不一定要論證、調(diào)查，分析可行性報(bào)告。我們這代創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)多少人會(huì)搞這些，基本上拍拍腦袋就干了。本來(lái)大家都認(rèn)為，小決策應(yīng)該比較感性，大決策應(yīng)該很理性。但是全世界的經(jīng)驗(yàn)表明，大決策反而比較感性，小決策都比較理性。老板的決策是感性的，經(jīng)理人的決策是理性的。我去賣(mài)豬肉，就不是很理性很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策。

　　在2003年左右，我的北大校友陸步軒賣(mài)豬肉被媒體披露后，大家議論紛紛，用嘲諷的語(yǔ)氣對(duì)我說(shuō)，你們北大的同學(xué)竟然去賣(mài)豬肉。我聽(tīng)了不太服氣，也覺(jué)得陸步軒賣(mài)得有點(diǎn)臭，敗壞我們北大的名氣。當(dāng)時(shí)就說(shuō)，如果我去賣(mài)豬肉，一定要賣(mài)出北大水平。其實(shí)我只是過(guò)過(guò)嘴癮，隨口說(shuō)說(shuō)。

　　當(dāng)時(shí)我們的土雞已經(jīng)上市，我在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)看見(jiàn)賣(mài)豬肉的檔口是賣(mài)雞的十幾倍，賣(mài)的多就說(shuō)明市場(chǎng)大，而且一頭豬的價(jià)格相當(dāng)于一百只雞。于是我就想，說(shuō)不定以前搞錯(cuò)了，大的項(xiàng)目沒(méi)做，只做了小的，所以就一愣，于是再一看，一長(zhǎng)排的豬肉檔什么品牌也沒(méi)有，頂多就掛個(gè)“放心肉”的牌子。既然沒(méi)有品牌，顧客就難以選擇。

　　這幾個(gè)因素交織在一起，讓我覺(jué)得，把投資放在養(yǎng)雞方面，可能并不是最佳選擇。既然養(yǎng)豬的市場(chǎng)這么大，但是卻沒(méi)有品牌，如果我做品牌豈不是很容易嗎？我把腦袋一拍，上，干定了，肯定行。后來(lái)證明蠻好的，不就行了嗎？

　　在2006年我們已經(jīng)決定上，那時(shí)肉價(jià)特別低。從農(nóng)村出來(lái)的我知道，前一年價(jià)格低了，第二年就會(huì)上漲。那是很自然的事。價(jià)格低的時(shí)候趕緊養(yǎng)，價(jià)格高了就別養(yǎng)了或者少養(yǎng)。開(kāi)始養(yǎng)豬的時(shí)候我就預(yù)見(jiàn)到2007、2008年豬肉會(huì)飛漲。因?yàn)楹芏嗳硕及涯肛i處理掉了。你想兩三塊錢(qián)一斤的豬肉讓豬農(nóng)怎么活啊。所以我想，2006年飼養(yǎng)，2007年出欄，不是剛好嗎？事實(shí)證明我對(duì)了。

　　在我們的檔口，有專(zhuān)門(mén)的標(biāo)志：壹號(hào)土豬，顧客一看就知道。在廣州現(xiàn)在有100多家店，每個(gè)星期都有新開(kāi)的店。所有的店都由公司租賃檔口、辦證，讓員工承包，一斤肉賣(mài)14元，按照公司規(guī)定的價(jià)格賣(mài)，最高價(jià)格為一斤29元。

　　養(yǎng)豬行業(yè)的門(mén)檻是比較低的，甚至可以說(shuō)沒(méi)有門(mén)檻。原來(lái)“公司+農(nóng)戶(hù)”的模式在以后逐漸會(huì)有變化。現(xiàn)在的我們具有宏觀的戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)、決定性?xún)?yōu)勢(shì)，下一步我們要發(fā)展微觀、綜合性的優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谕霖i這方面屬于第一個(gè)吃螃蟹的人，但是會(huì)有更多的人跟著來(lái)吃了，怎么辦？現(xiàn)在我們?cè)诟銉?nèi)部培訓(xùn)，幾乎天天都在培訓(xùn)，爭(zhēng)取不斷改善。我們的服務(wù)，品種改良等，不斷在完善，盡量把豬喂得更好。當(dāng)別人跟來(lái)的時(shí)候，就與我有了差距，我們的服務(wù)、品種、供應(yīng)鏈等，別人不容易跟。

　　我們現(xiàn)在有專(zhuān)門(mén)的試驗(yàn)場(chǎng)，爭(zhēng)取讓味道更加鮮美。比如說(shuō)養(yǎng)到多少天肉質(zhì)最佳，各個(gè)方面都在完善。當(dāng)別人走到我今天的地步，我已經(jīng)上了一個(gè)臺(tái)階，所以有點(diǎn)“跟我者死”的味道。也許會(huì)有后來(lái)者居上，但我會(huì)按照自己的戰(zhàn)略往前走。

　　土豬在2007年1月開(kāi)始做，才發(fā)展了兩年，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了養(yǎng)雞的利潤(rùn)。這一塊所有的環(huán)節(jié)我都能管理。如今我已經(jīng)把視頻系統(tǒng)應(yīng)用到整條產(chǎn)業(yè)鏈，從飼養(yǎng)到屠宰、檔口的每個(gè)環(huán)節(jié)，在辦公室里隨時(shí)都可以監(jiān)控。

　　土豬也與餐飲企業(yè)合作，但重點(diǎn)并不在這里，我們主要是直營(yíng)。只要開(kāi)個(gè)檔口，一天就能買(mǎi)100多斤，但一個(gè)餐館卻未必可以，另外還要配送，很麻煩，成本方面偏高，因?yàn)閺V州塞車(chē)實(shí)在太嚴(yán)重。酒店這塊不作為主要的，但以后應(yīng)該會(huì)更重視。由于人力有限，錢(qián)也有限，車(chē)也有限，那么就盡量做最重要的，“我們把最大的、好吃的先吃了”。

　　廣州的豬肉市場(chǎng)有100多億，我只占20%~30%。2009年是瘋狂擴(kuò)張之年。第一，我們沒(méi)有負(fù)債；第二，所有的產(chǎn)品都具備擴(kuò)張的前提；第三，當(dāng)前的環(huán)境對(duì)我們是個(gè)機(jī)遇。

　　2009年我們公司的春節(jié)晚會(huì)主題就是：冬天里的一把火。我們要狠狠地?zé)话?。?jīng)濟(jì)危機(jī)關(guān)我什么事，我們面前還有大片處女地。