目前的中國(guó)木地板市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，中國(guó)已經(jīng)由純進(jìn)口國(guó)變?yōu)榧兂隹趪?guó)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的強(qiáng)化地板價(jià)格也是一落千丈，由最初的每平米幾百元降到幾十元，同時(shí)，假冒偽劣、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與艱難培育品牌并存。但毋庸置疑的是中國(guó)已經(jīng)是全球木地板生產(chǎn)大國(guó)，正在朝著生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)。雖然中國(guó)木地板作為世界強(qiáng)國(guó)崛起的趨勢(shì)已經(jīng)勢(shì)不可擋，但是中國(guó)的木地板企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)跨越式超越則十分艱難。

　　面對(duì)Y公司的這種情況，在制定戰(zhàn)略時(shí)要考慮到企業(yè)的整體協(xié)同這個(gè)因素。不僅要正確的評(píng)估目前Y公司各業(yè)務(wù)板塊的重要性和發(fā)展?jié)摿Γ€要從整體行業(yè)狀況和發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)所具備的資源能力做出前瞻性的目標(biāo)，更為重要的是要從目前各下屬公司和業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營(yíng)狀況、資金、人員、管理成熟度、地域等因素綜合考慮Y公司的協(xié)同整合，使目標(biāo)和措施更為合理，更具備可操作性，使Y公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合更具備效率，真正實(shí)現(xiàn)Y公司的戰(zhàn)略協(xié)同——以較小的追加投資獲取較大的投資效益。因此，在面對(duì)Y公司的森林、生產(chǎn)、流通、終端等產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)，不但要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、資源需求與匹配狀況等等因素，還要從企業(yè)整體上對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略思考，避免戰(zhàn)略脫節(jié)。

　　面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的木地板市場(chǎng)，追求創(chuàng)新無(wú)可厚非，但企業(yè)創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)建立在企業(yè)整體良性發(fā)展的基礎(chǔ)上，不能單純?yōu)榱吮苊饧ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而去輕易全力涉足不成熟的商業(yè)模式。尤其是對(duì)轉(zhuǎn)型期的Y企業(yè)來(lái)說(shuō)，其核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨緩，新收購(gòu)和涉足的領(lǐng)域欠缺經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)尚未走上正軌，對(duì)資金和專(zhuān)業(yè)人員的需求要求十分迫切。在這種情況下Y公司應(yīng)盡量避免采取不確定性因素過(guò)多的措施和手段。因?yàn)閅公司采取的是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的策略，其業(yè)務(wù)具有相關(guān)性，在這樣的前提下，Y公司應(yīng)首先理順內(nèi)部關(guān)系，最大限度實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同行為，然后逐步實(shí)現(xiàn)從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”的過(guò)渡過(guò)程。因此Y公司整合的第一步應(yīng)力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同行為，這種協(xié)同行為不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略上，而且更應(yīng)該體現(xiàn)在組織保障體系上。如果這種“協(xié)同”能夠發(fā)生在大多數(shù)環(huán)節(jié)，則協(xié)同本身將構(gòu)成“協(xié)同體系”。

　　在考慮Y企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展策略時(shí)要從這個(gè)角度進(jìn)行目標(biāo)修正和調(diào)整。而各種“社會(huì)因素”，比如Y企業(yè)的行為規(guī)則、核心價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。由于在協(xié)同體系中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有各自的動(dòng)機(jī)與目的，必然會(huì)有“協(xié)同”困難；因此，協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠組織保障的協(xié)同體系本身，去克服各業(yè)務(wù)板塊和下屬公司的多樣性動(dòng)機(jī)與行為所帶來(lái)的障礙。這也是對(duì)優(yōu)化Y公司組織保障體系的要求。因此，在優(yōu)化Y公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要綜合考慮這些要素。

　　如果Y公司的協(xié)同體系內(nèi)產(chǎn)生一種力量，能按整體目標(biāo)與成果的要求，調(diào)整各業(yè)務(wù)板塊和下屬公司甚至每個(gè)人的動(dòng)機(jī)與行為；那么調(diào)整優(yōu)化的組織體系就是有效的。因此Y公司要實(shí)現(xiàn)保障體系的協(xié)同，就有必要在總部層面成立協(xié)同中心——聯(lián)結(jié)各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資源紐帶，成為事業(yè)發(fā)展的根據(jù)地。大多數(shù)企業(yè)往往只能達(dá)到資金和人員的弱協(xié)同效應(yīng)，而真正的強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)還需要具備產(chǎn)品、市場(chǎng)、用戶(hù)、技術(shù)、原料等深層次的協(xié)同。對(duì)于Y企業(yè)來(lái)說(shuō)，其外部?jī)r(jià)值鏈整合具有相關(guān)性，具備強(qiáng)協(xié)同的基本條件。Y公司要達(dá)到這種強(qiáng)協(xié)同還要取決于“協(xié)同--貢獻(xiàn)--交換--分配”過(guò)程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。這種均衡不僅需要Y公司的管理層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)、組織保障體系時(shí)予以保障，還需要制度、流程的確認(rèn)和調(diào)整固化。

　　面對(duì)復(fù)雜多變的人性，組織往往無(wú)法持續(xù)調(diào)動(dòng)人的積極性；面對(duì)不確定的環(huán)境，組織往往是不穩(wěn)定或短命的。那么如何保持價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配之間的內(nèi)在均衡，如何克服外部環(huán)境的制約超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都是需要時(shí)刻思考和不斷動(dòng)態(tài)完善的課題。