(生意場訊) 危機時期的深謀遠慮——惠普公司首席財務官專訪

　　Cathie Lesjak反思了惠普公司對最近這次全球金融危機的應對之策——以及危機將對企業(yè)業(yè)績產生的長期影響。

　　在經濟危機期間，哪一位首席財務官沒有面臨“戰(zhàn)火”的洗禮？貨幣匯率的劇烈波動、供求關系的巨大變化，以及金融市場實質上的凍結，都在考驗著即使是經驗最豐富的首席財務官的勇氣。

　　惠普公司的Cathie Lesjak也不例外。她在該公司的金融和其他財務領導崗位上工作了近20年之后，于2007年1月升任首席財務官。當2008年下半年全球金融危機升級時，惠普公司正在對其花費139億美元收購的電子數(shù)據系統(tǒng)公司(現(xiàn)在稱為惠普企業(yè)服務公司)進行整合。當危機最嚴重時，Lesjak突然面臨嚴厲的削減成本措施、前所未有的不確定性，以及全方位的危機管理的挑戰(zhàn)。然而，在一年多一點的時間以后，該公司就宣布斥資27億美元收購3Com公司，傳達了惠普即使在困難的經濟環(huán)境下，仍然打算繼續(xù)投資于未來增長的意向。

　　最近，Lesjak接受了麥肯錫硅谷分公司合伙人Paul Roche的采訪，回顧了她為確?；萜展灸芾^續(xù)履行其市場承諾而采取的各種步驟，并展望了該公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這次采訪是在位于加州帕洛阿爾托的惠普公司總部Lesjak的辦公室進行的。

　　《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：當受到金融危機沖擊時，您的第一反應是什么？

　　Cathie Lesjak：2008年11月下旬，我們的業(yè)務開始下滑，而到12月初，我們研究了許多不同的情境。我們做的第一件事，是設法確定經濟狀況可能會變得有多糟，以及它將如何影響我們的財務業(yè)績。

　　當時面臨的挑戰(zhàn)，是要把所有不斷變化的局部要素組合成一幅完整的畫面，采取一些額外的措施，并且——坦率地說——使每個人都更加關注當前困難的經濟環(huán)境。我們開始針對我們認為可能會發(fā)生的情況，以及我們需要采取何種應對行動，建立更多“假如……則如何如何”的情境模型。到2月中旬，我們宣布將采取若干舉措。其中有一些是短期措施，如將與創(chuàng)收無直接關系的所有差旅出行削減近90%.有趣的是，我們注意到，盡管經濟狀況已在逐步好轉，但有許多這種出差再也不會恢復，因為人們已經逐漸習慣使用我們的Halo視頻會議解決方案。因此，作為艱難時期的產物，有一些事情已經改變了企業(yè)文化。

　　此外，我們的大部分員工都減了薪，這給了我們一個額外的緩沖機會。而我們最終所做的是(我認為這種做法有點獨特)，我們將削減的薪酬轉化為獲得獎金的機會。到了年終，當事實證明我們并不需要額外的緩沖時，我們就向員工派發(fā)了總計超過減薪總額的獎金。

　　《季刊》：惠普公司不同產品和服務的業(yè)務組合的構成是如何發(fā)揮作用的？

　　Cathie Lesjak：服務性業(yè)務有經常性收入，這使它們具有非常好的恢復力。在這方面，收購電子數(shù)據系統(tǒng)公司(EDS)的時機可能再合適不過了，因為它正好在最需要的時候為我們提供了穩(wěn)定性。例如，在整個2009年上半年，我們的技術服務業(yè)務一直做得很好，只是到去年下半年，才開始感受到經濟下滑的影響。打印機耗材業(yè)務也極具恢復力，事實上，如果你考察一下2009年打印機硬件與耗材業(yè)務的構成比，我們收入的60%～65%都來自耗材。這些都是利潤非常高的業(yè)務，它們也提供了一定的恢復力。

　　另一方面，我們的個人電腦、服務器和存儲業(yè)務的運營需要很高的杠桿率，因此，在2009年，它們運營利潤的下跌幾乎相當于其銷售收入下跌的兩倍。顯然，好消息是，在2010年，隨著經濟逐漸復蘇，我們有機會使其利潤恢復到正常水平。

　　《季刊》：您剛才提到，你們做了一些建模工作。為了建立新的能力，或考慮(比如說)各種情境的新方法，你們對制訂規(guī)劃和編制預算的流程本身做了哪些工作？你們改變了這些流程嗎？或者這更多地是一次你們必須應對和走出去的危機？

　　Cathie Lesjak：在整個2009年，對這種財務職能有一種真正的需求。面臨的挑戰(zhàn)不僅是經濟衰退的大環(huán)境；還有貨幣的波動性。在2008年11月下旬到12月期間，局勢非常具有挑戰(zhàn)性，因為我們得出的最新預測結果顯示，收入將會大量流失，顯而易見，利潤也會因此而大幅減少。根據預測，即使在2009年中期，各月的收入仍然會出現(xiàn)一些相當大的起伏波動。多次修改年度計劃，以便把握幣值波動的情況，這并不是一件我們愿意讓組織經常經受磨煉的事情，因此，我們花了很多時間來建立新的模型，用于了解在不同組合的環(huán)境條件下，惠普公司內部的不同業(yè)務會有何反應。我們能夠幫助高管層真正了解即將發(fā)生的各種動態(tài)——這賦予了財務部門更大的發(fā)言權。

　　對于業(yè)務部門的人員來說，這也是一種很不錯的學習體驗，因為財務人員不可能光靠自己來完成這項工作。他們必須去和人們交談，通過詢問財務職能所要求的各種問題，他們也了解到業(yè)務部門的人員有何想法。因此，提供新的模型，以及在各種經濟條件下，各項業(yè)務將會如何反應的新認識，就成為一項協(xié)作性非常強的工作。

　　《季刊》：您能否舉例來說明？

　　Cathie Lesjak：如果回到我剛才談到的建模問題上，財務人員就會問：“過去當美元大幅走強或走弱時，曾經發(fā)生過些什么樣的事情？你提高或降低價格的速度曾經有多快？”這些類型的討論使每個人都更清楚地知道，需要花多長時間才能以提高或降低價格的形式，將增加或節(jié)省的成本轉移給客戶。

　　當我們剛開始提出這些問題時，答案并不像有些人說的那樣簡單，“哦，你知道，對于行業(yè)標準服務器，這需要3～4個月時間。對于個人電腦，只需要一個星期。”當時，人們并沒有這些參照系?，F(xiàn)在，經過真正對這個問題深思熟慮以后，對于一項業(yè)務，以及損益表，其“投入與產出”是什么，大家有了更清楚的了解。這對于業(yè)務部門的人員也大有裨益。

　　《季刊》：當您為惠普的某項業(yè)務或某種職能編制預算時，是否有一個貫穿這一整年的流程，在此期間，開支可以做一些上下調整，而不必全部重新計劃？

　　Cathie Lesjak：我們當然有這樣的流程，雖然并不一定是一年開始就有一個規(guī)劃，并且預先設定好了各種條件。實際情況是，隨著每個季度的演變和這一年的發(fā)展，你確實就會開始想，“好吧，我們還有一些空間，可以做一些將對惠普的長期發(fā)展至關重要的追加投資”。2009年，我們的戰(zhàn)略是，為了使惠普處于一個更有利的競爭地位，繼續(xù)為擴大銷售覆蓋面和新產品研發(fā)而投資。我們希望樹立信心和保障，從而使我們能夠進行這些投資，并且充分利用經濟低迷帶來的機遇，而不是始終處于被動退守的不利地位。

　　《季刊》：談談另一個主題，這次金融危機有沒有強化或改變您對企業(yè)收入的變化和全球市場轉移的認識？

　　Cathie Lesjak：從長期趨勢來看，并沒有改變。相當長一段時期以來，我們一直在關注這樣一個事實：對我們來說，新興市場將會是一個很好的增長機會——并且這已成為現(xiàn)實。例如，2009年，中國市場事實上最終實現(xiàn)了增長。第一季度時曾遇到一些困難，我們感到很擔心，但是，如果你看一下我們第四季度的業(yè)績，中國個人電腦市場的增長超過了40%，而惠普電腦的增長超過了20%.

　　“金磚四國”(BRIC1)的其余國家以及新興市場的確遇到了一段比較艱難的時期。但是，我們仍然相信，從長期來看，新興市場將會出現(xiàn)大量增長機會。例如，假如你考慮一下個人電腦在新興市場的普及率，它們只是發(fā)達市場電腦普及率的很小一部分。因此，新興市場這種增長機會是確定無疑的。

　　毫無疑問，你現(xiàn)在必須有合適的產品。我們已經在印度、中國和其他地方設立了研發(fā)機構，專門在本地市場、為本地市場開發(fā)產品。我們必須設計出合適的產品系列，無論是在高端產品市場，還是在價值產品市場，都必須確保我們整個目標市場的正確性。

　　《季刊》：在中國以及其他一些新興市場的增長預期，對于惠普在這些地區(qū)的財務部門、金融投資部門、財務控制部門，以及其他部門的規(guī)模和人員編制意味著什么？

　　Cathie Lesjak：兩三年前，我們就得出結論，我們需要以不同的方式來配置新興市場的員工隊伍。雖然其中有些市場并不大，但卻相當復雜，而且增長迅速。如果我們采用自己的常規(guī)經驗法則來確定我們將配置在這些國家的資源水平和數(shù)量，我們的經驗最終將不足以滿足我們在這些市場的實際需要。我們認識到，在為這些市場配備員工隊伍時，由于其復雜性和快速增長，我們必須將其當作較大的國家來對待。如果一個市場正以可預測的、相對緩慢的速度增長，那么，員工隊伍缺乏經驗也沒有太大關系。但是，當業(yè)務按指數(shù)曲線迅猛增長時，你就需要更多訓練有素、經驗豐富、眼界開闊的員工。