(生意場訊) 危機時期的深謀遠(yuǎn)慮——惠普公司首席財務(wù)官專訪

　　Cathie Lesjak反思了惠普公司對最近這次全球金融危機的應(yīng)對之策——以及危機將對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生的長期影響。

　　在經(jīng)濟危機期間，哪一位首席財務(wù)官沒有面臨“戰(zhàn)火”的洗禮？貨幣匯率的劇烈波動、供求關(guān)系的巨大變化，以及金融市場實質(zhì)上的凍結(jié)，都在考驗著即使是經(jīng)驗最豐富的首席財務(wù)官的勇氣。

　　惠普公司的Cathie Lesjak也不例外。她在該公司的金融和其他財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作了近20年之后，于2007年1月升任首席財務(wù)官。當(dāng)2008年下半年全球金融危機升級時，惠普公司正在對其花費139億美元收購的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(現(xiàn)在稱為惠普企業(yè)服務(wù)公司)進行整合。當(dāng)危機最嚴(yán)重時，Lesjak突然面臨嚴(yán)厲的削減成本措施、前所未有的不確定性，以及全方位的危機管理的挑戰(zhàn)。然而，在一年多一點的時間以后，該公司就宣布斥資27億美元收購3Com公司，傳達(dá)了惠普即使在困難的經(jīng)濟環(huán)境下，仍然打算繼續(xù)投資于未來增長的意向。

　　最近，Lesjak接受了麥肯錫硅谷分公司合伙人Paul Roche的采訪，回顧了她為確?；萜展灸芾^續(xù)履行其市場承諾而采取的各種步驟，并展望了該公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這次采訪是在位于加州帕洛阿爾托的惠普公司總部Lesjak的辦公室進行的。

　　《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：當(dāng)受到金融危機沖擊時，您的第一反應(yīng)是什么？

　　Cathie Lesjak：2008年11月下旬，我們的業(yè)務(wù)開始下滑，而到12月初，我們研究了許多不同的情境。我們做的第一件事，是設(shè)法確定經(jīng)濟狀況可能會變得有多糟，以及它將如何影響我們的財務(wù)業(yè)績。

　　當(dāng)時面臨的挑戰(zhàn)，是要把所有不斷變化的局部要素組合成一幅完整的畫面，采取一些額外的措施，并且——坦率地說——使每個人都更加關(guān)注當(dāng)前困難的經(jīng)濟環(huán)境。我們開始針對我們認(rèn)為可能會發(fā)生的情況，以及我們需要采取何種應(yīng)對行動，建立更多“假如……則如何如何”的情境模型。到2月中旬，我們宣布將采取若干舉措。其中有一些是短期措施，如將與創(chuàng)收無直接關(guān)系的所有差旅出行削減近90%.有趣的是，我們注意到，盡管經(jīng)濟狀況已在逐步好轉(zhuǎn)，但有許多這種出差再也不會恢復(fù)，因為人們已經(jīng)逐漸習(xí)慣使用我們的Halo視頻會議解決方案。因此，作為艱難時期的產(chǎn)物，有一些事情已經(jīng)改變了企業(yè)文化。

　　此外，我們的大部分員工都減了薪，這給了我們一個額外的緩沖機會。而我們最終所做的是(我認(rèn)為這種做法有點獨特)，我們將削減的薪酬轉(zhuǎn)化為獲得獎金的機會。到了年終，當(dāng)事實證明我們并不需要額外的緩沖時，我們就向員工派發(fā)了總計超過減薪總額的獎金。

　　《季刊》：惠普公司不同產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成是如何發(fā)揮作用的？

　　Cathie Lesjak：服務(wù)性業(yè)務(wù)有經(jīng)常性收入，這使它們具有非常好的恢復(fù)力。在這方面，收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)的時機可能再合適不過了，因為它正好在最需要的時候為我們提供了穩(wěn)定性。例如，在整個2009年上半年，我們的技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)一直做得很好，只是到去年下半年，才開始感受到經(jīng)濟下滑的影響。打印機耗材業(yè)務(wù)也極具恢復(fù)力，事實上，如果你考察一下2009年打印機硬件與耗材業(yè)務(wù)的構(gòu)成比，我們收入的60%～65%都來自耗材。這些都是利潤非常高的業(yè)務(wù)，它們也提供了一定的恢復(fù)力。

　　另一方面，我們的個人電腦、服務(wù)器和存儲業(yè)務(wù)的運營需要很高的杠桿率，因此，在2009年，它們運營利潤的下跌幾乎相當(dāng)于其銷售收入下跌的兩倍。顯然，好消息是，在2010年，隨著經(jīng)濟逐漸復(fù)蘇，我們有機會使其利潤恢復(fù)到正常水平。

　　《季刊》：您剛才提到，你們做了一些建模工作。為了建立新的能力，或考慮(比如說)各種情境的新方法，你們對制訂規(guī)劃和編制預(yù)算的流程本身做了哪些工作？你們改變了這些流程嗎？或者這更多地是一次你們必須應(yīng)對和走出去的危機？

　　Cathie Lesjak：在整個2009年，對這種財務(wù)職能有一種真正的需求。面臨的挑戰(zhàn)不僅是經(jīng)濟衰退的大環(huán)境；還有貨幣的波動性。在2008年11月下旬到12月期間，局勢非常具有挑戰(zhàn)性，因為我們得出的最新預(yù)測結(jié)果顯示，收入將會大量流失，顯而易見，利潤也會因此而大幅減少。根據(jù)預(yù)測，即使在2009年中期，各月的收入仍然會出現(xiàn)一些相當(dāng)大的起伏波動。多次修改年度計劃，以便把握幣值波動的情況，這并不是一件我們愿意讓組織經(jīng)常經(jīng)受磨煉的事情，因此，我們花了很多時間來建立新的模型，用于了解在不同組合的環(huán)境條件下，惠普公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)會有何反應(yīng)。我們能夠幫助高管層真正了解即將發(fā)生的各種動態(tài)——這賦予了財務(wù)部門更大的發(fā)言權(quán)。

　　對于業(yè)務(wù)部門的人員來說，這也是一種很不錯的學(xué)習(xí)體驗，因為財務(wù)人員不可能光靠自己來完成這項工作。他們必須去和人們交談，通過詢問財務(wù)職能所要求的各種問題，他們也了解到業(yè)務(wù)部門的人員有何想法。因此，提供新的模型，以及在各種經(jīng)濟條件下，各項業(yè)務(wù)將會如何反應(yīng)的新認(rèn)識，就成為一項協(xié)作性非常強的工作。

　　《季刊》：您能否舉例來說明？

　　Cathie Lesjak：如果回到我剛才談到的建模問題上，財務(wù)人員就會問：“過去當(dāng)美元大幅走強或走弱時，曾經(jīng)發(fā)生過些什么樣的事情？你提高或降低價格的速度曾經(jīng)有多快？”這些類型的討論使每個人都更清楚地知道，需要花多長時間才能以提高或降低價格的形式，將增加或節(jié)省的成本轉(zhuǎn)移給客戶。

　　當(dāng)我們剛開始提出這些問題時，答案并不像有些人說的那樣簡單，“哦，你知道，對于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器，這需要3～4個月時間。對于個人電腦，只需要一個星期。”當(dāng)時，人們并沒有這些參照系?，F(xiàn)在，經(jīng)過真正對這個問題深思熟慮以后，對于一項業(yè)務(wù)，以及損益表，其“投入與產(chǎn)出”是什么，大家有了更清楚的了解。這對于業(yè)務(wù)部門的人員也大有裨益。

　　《季刊》：當(dāng)您為惠普的某項業(yè)務(wù)或某種職能編制預(yù)算時，是否有一個貫穿這一整年的流程，在此期間，開支可以做一些上下調(diào)整，而不必全部重新計劃？

　　Cathie Lesjak：我們當(dāng)然有這樣的流程，雖然并不一定是一年開始就有一個規(guī)劃，并且預(yù)先設(shè)定好了各種條件。實際情況是，隨著每個季度的演變和這一年的發(fā)展，你確實就會開始想，“好吧，我們還有一些空間，可以做一些將對惠普的長期發(fā)展至關(guān)重要的追加投資”。2009年，我們的戰(zhàn)略是，為了使惠普處于一個更有利的競爭地位，繼續(xù)為擴大銷售覆蓋面和新產(chǎn)品研發(fā)而投資。我們希望樹立信心和保障，從而使我們能夠進行這些投資，并且充分利用經(jīng)濟低迷帶來的機遇，而不是始終處于被動退守的不利地位。

　　《季刊》：談?wù)劻硪粋€主題，這次金融危機有沒有強化或改變您對企業(yè)收入的變化和全球市場轉(zhuǎn)移的認(rèn)識？

　　Cathie Lesjak：從長期趨勢來看，并沒有改變。相當(dāng)長一段時期以來，我們一直在關(guān)注這樣一個事實：對我們來說，新興市場將會是一個很好的增長機會——并且這已成為現(xiàn)實。例如，2009年，中國市場事實上最終實現(xiàn)了增長。第一季度時曾遇到一些困難，我們感到很擔(dān)心，但是，如果你看一下我們第四季度的業(yè)績，中國個人電腦市場的增長超過了40%，而惠普電腦的增長超過了20%.

　　“金磚四國”(BRIC1)的其余國家以及新興市場的確遇到了一段比較艱難的時期。但是，我們?nèi)匀幌嘈?，從長期來看，新興市場將會出現(xiàn)大量增長機會。例如，假如你考慮一下個人電腦在新興市場的普及率，它們只是發(fā)達(dá)市場電腦普及率的很小一部分。因此，新興市場這種增長機會是確定無疑的。

　　毫無疑問，你現(xiàn)在必須有合適的產(chǎn)品。我們已經(jīng)在印度、中國和其他地方設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，專門在本地市場、為本地市場開發(fā)產(chǎn)品。我們必須設(shè)計出合適的產(chǎn)品系列，無論是在高端產(chǎn)品市場，還是在價值產(chǎn)品市場，都必須確保我們整個目標(biāo)市場的正確性。

　　《季刊》：在中國以及其他一些新興市場的增長預(yù)期，對于惠普在這些地區(qū)的財務(wù)部門、金融投資部門、財務(wù)控制部門，以及其他部門的規(guī)模和人員編制意味著什么？

　　Cathie Lesjak：兩三年前，我們就得出結(jié)論，我們需要以不同的方式來配置新興市場的員工隊伍。雖然其中有些市場并不大，但卻相當(dāng)復(fù)雜，而且增長迅速。如果我們采用自己的常規(guī)經(jīng)驗法則來確定我們將配置在這些國家的資源水平和數(shù)量，我們的經(jīng)驗最終將不足以滿足我們在這些市場的實際需要。我們認(rèn)識到，在為這些市場配備員工隊伍時，由于其復(fù)雜性和快速增長，我們必須將其當(dāng)作較大的國家來對待。如果一個市場正以可預(yù)測的、相對緩慢的速度增長，那么，員工隊伍缺乏經(jīng)驗也沒有太大關(guān)系。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)按指數(shù)曲線迅猛增長時，你就需要更多訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富、眼界開闊的員工。