第一階段:大船結(jié)構(gòu)、親情文化

　　時(shí)間記憶：上世紀(jì)80年代末至2004年

　　代表人物：李勤(聯(lián)想控股常務(wù)副總裁、曾任神州數(shù)碼董事局主席)、楊元慶(聯(lián)想集團(tuán)CEO)、郭為(神州數(shù)碼董事局主席)、馬雪征(聯(lián)想集團(tuán)原CFO)、朱立南(聯(lián)想控股常務(wù)副總裁、聯(lián)想投資總裁)、賀志強(qiáng)(聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼CTO)等

　　這個(gè)階段，柳傳志是想把聯(lián)想做成“家庭”。“我希望我們公司將來發(fā)展成一種類似于日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每個(gè)成員，使他們熱愛公司，以公司為家。公司呢，也能認(rèn)真地把職工看成聯(lián)想家庭的一員”。

　　柳傳志常說“大環(huán)境不好就創(chuàng)造一個(gè)小環(huán)境，小環(huán)境也不行就忍著，不做改革的犧牲品”。柳傳志構(gòu)造了一個(gè)“不是家族的家族企業(yè)”。

　　第二階段:因事?lián)袢?、人本管?/p>

　　時(shí)間記憶：2001年至今

　　代表人物：陳國棟(聯(lián)想控股副總裁、融科智地總裁)、趙令歡(聯(lián)想控股副總裁、弘毅投資總裁)、吳亦兵(聯(lián)想控股常務(wù)副總裁)

　　2003年，聯(lián)想控股正式進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，陳國棟掛帥出征。2003年美籍華人趙令歡加入聯(lián)想控股，出任弘毅投資顧問有限公司總裁。2008年7月，吳亦兵出任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁。

　　三人的安排，充分體現(xiàn)了柳傳志“因人設(shè)事”的管理思想。三個(gè)嶄新崗位都是為他們?nèi)肆可矶ㄗ觥Ｍㄟ^人與事的優(yōu)化配置與組合，實(shí)現(xiàn)人本管理、事得其人、人盡其用。目的還是以公司未來利益為導(dǎo)向，這是評判因人擇事、因事?lián)袢耸雰?yōu)孰劣的基本標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三階段:精神感召、磨礪歷練

　　時(shí)間記憶：2001年至今

　　代表人物：劉軍(聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁)、陳紹鵬(聯(lián)想亞太和俄羅斯區(qū)總裁)、喬松(聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁)、俞兵(曾任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁)、夏立(聯(lián)想大中華區(qū)總裁)

　　2001年聯(lián)想分拆，柳傳志淡出經(jīng)營一線。分拆之后，柳傳志重申“只做制片人，不做導(dǎo)演”，他目睹劉軍們的成長和成熟，不再像早年間對待楊元慶、郭為那樣教育加教訓(xùn)，而是觀望，暗地里幫扶。劉軍們是聯(lián)想新一茬“少壯派”職業(yè)經(jīng)理人的中流砥柱。

　　第四階段:恩威并施、妥協(xié)有道

　　時(shí)間記憶：2005年至今

　　代表人物：IBM、戴爾的高階職業(yè)經(jīng)理人

　　跨界并購之后，聯(lián)想的股東結(jié)構(gòu)日趨國際化，先是IBM的高管進(jìn)入管理層，其后批量引入戴爾的高管。

　　對于“美國公司”的企業(yè)文化、薪酬福利，起初多采取“妥協(xié)”之勢。

　　逐漸地開始選擇堅(jiān)守、堅(jiān)持，不以犧牲公司未來為代價(jià)。這些出自“美國公司”的“洋面孔”大多對柳傳志懷抱敬畏，這也使得柳在人事安排的問題上做出了很多可貴的斡旋與調(diào)和。

　　總之，柳傳志之于中國商界的一大貢獻(xiàn)，即在于他以自己的方式培養(yǎng)、塑造、影響了一大批經(jīng)理人。