我又問，“如果要你給李彥宏提點建議，會提什么？”李一男更干脆，“我們經(jīng)常交流，如果要提建議，我也不用通過您來提建議。”

　　只有提及技術(shù)、創(chuàng)新，你才能感覺到李一男感情的升溫，這是他采訪中少有的語氣激昂，“我們需要的是蒸汽機，我們需要的是內(nèi)燃機，我們需要的是混合動力！”

　　記者：加盟百度后做的首件大事是什么？

　　李一男：對我來說主要還是一個熟悉過程吧?；旧洗蠹乙捕紟椭遥晕乙材軌蛟诒容^短的時間里大概了解、熟悉。

　　記者：以前你的方向更多是偏企業(yè)級、硬件的，而百度它是有點偏消費級、軟件、互聯(lián)網(wǎng)，對于你來講有沒有一個思維的轉(zhuǎn)變？

　　李一男：我不覺得有太大的思維改變。是這樣的，企業(yè)的發(fā)展不一樣，商業(yè)模式也不一樣，圍繞商業(yè)模式不同，運作模式也不一樣。像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是像搜索引擎這樣的，除了圍繞商業(yè)模式以外，他還承擔著一個很重要的，就是用戶體驗的問題。這個是不太一樣的，工作的組織結(jié)構(gòu)和工作的方式不太一樣。我來負責這方面的技術(shù)工作，知識結(jié)構(gòu)是會不太一樣的，百度有互聯(lián)網(wǎng)的知識結(jié)構(gòu)和搜索的知識結(jié)構(gòu)，以及其他各個方面的知識結(jié)構(gòu)，需要我花時間來熟悉了解和深入。

　　但是，你從事任何一個行業(yè)，也都會碰到類似的挑戰(zhàn)和問題，所以我倒不覺得這個是一個問題。以前的工作，你就算通信制造業(yè)的話，絕大部分工程師他也是軟件工程師。但是他硬件工程師也涉及到了不少，制造工程師也有，當時軟件工程師一般來說占60％的規(guī)模。另外一方面，我相信任何一個組織面對技術(shù)的挑戰(zhàn)，還有組織的創(chuàng)新，以及如何去發(fā)現(xiàn)用戶需求，滿足用戶需求，超越用戶需求，都是有異曲同工之處。

　　記者：談下你的心態(tài)，是經(jīng)理人還是長期的創(chuàng)業(yè)者？

　　李一男：我想是這樣的，我做任何一樣事情，總是希望把它做好。不管是經(jīng)理人也好，創(chuàng)業(yè)者也好，我想最重要的是，創(chuàng)業(yè)人也有退出的時候，經(jīng)理人也可能有持續(xù)的時候，也不能夠一概而論。最重要的是，你能夠把它做好，能夠更多地發(fā)揮出價值來。

　　記者：李彥宏也談到，百度的一個挑戰(zhàn)是從創(chuàng)業(yè)公司到大公司的管理挑戰(zhàn)，你在創(chuàng)業(yè)公司、成熟大公司都呆過，百度這種研發(fā)管理升級的關(guān)鍵是什么？

　　李一男：我想Robin有一個想法，就是希望保持百度像小公司一樣的敏捷性以及創(chuàng)業(yè)精神，我覺得這個是完全需要的。大型企業(yè)之所以有很多大公司的毛病，當然大公司也有大公司的優(yōu)勢和力量之所在。在互聯(lián)網(wǎng)這么一個瞬息萬變的世界，企業(yè)必須要保持一個很高的敏捷性，才能夠在瞬息萬變的市場里面不被淘汰，能夠持續(xù)下去。敏捷性在我們互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)里面是尤其迫切的。

　　那敏捷性的意思呢，當你的規(guī)模擴大一定程度的時候，如果說完全是這種隨意性質(zhì)的創(chuàng)新，當規(guī)模達到一定程度的時候你的敏捷性也就會變成一種混亂，所以企業(yè)需要一定的組織和組織激勵。但是總體來說，我在百度感覺到比較深的還是一種比較平等、自由、坦誠的一個溝通和交流，我相信這還是比較好的。

　　記者：公司在成長的過程中一定會經(jīng)歷這種混亂、無序，最大的挑戰(zhàn)就是創(chuàng)新和控制。就是一方面你要創(chuàng)新，同時你要做好控制，你怎么看？

　　李一男：我想我們談不上控制，有個組織的問題。因為大家說20％的自由時間，或者50％的自由時間，或者100％的自由時間你去做一些創(chuàng)造，做一些有效的、新的火花，這都是好事兒。但是，絕大部分的火花像天上的流星一樣劃過去。真正重要的是，把這個火花能夠變成一個持久的蒸汽機，我們需要的是蒸汽機，我們需要的是內(nèi)燃機，我們需要的是混合動力！

　　那火花的轉(zhuǎn)化，它需要一整套機制來保證他能做到這一點，所以他需要一個支持組織。首先第一個你要運作這樣一個土壤，讓火花能夠產(chǎn)生。但是火花產(chǎn)生的時候，如果都是打火石，沒有一個引線，沒有一個干柴，沒有后面一系列持續(xù)的燃燒，或者是燒了那么一會兒就燒盡了那也不行。所以你需要一個工程實驗團隊，你需要一個項目管理團隊，你需要有一個足夠開放的技術(shù)推進團隊，有效地推進組織，能夠把它運用到應用層面和商業(yè)化領(lǐng)域。

　　記者：李彥宏的重心也在做研發(fā)，你們倆怎么分工？

　　李一男：他是百度的技術(shù)領(lǐng)袖，又是百度的親身領(lǐng)袖。他同時還是百度的測試員，很多新產(chǎn)品的測試員，所以他投入了相當多的時間、經(jīng)歷和心血在百度新產(chǎn)品的思路、試用、發(fā)布以及產(chǎn)品測試各個方面，日常的管理工作是我在負責。我跟他，以及其他的主要核心管理人員，我們也經(jīng)常一起來交流?？偠灾?，你也知道互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，大家更多是圓桌型的討論。當然他的意見具有相當?shù)臋?quán)威，但是同時在百度有一個好處，就是說我們倡導的文化也是尊重權(quán)威，但是不迷信權(quán)威，大家強調(diào)的是平等和坦誠的溝通，還是以事實結(jié)果為依據(jù)的充分的溝通交流體系。

　　記者：我們知道其實百度研發(fā)這兒有兩塊兒，一個是搜索技術(shù)方面，另外一個是產(chǎn)品方面的。李彥宏跟你，是否各有側(cè)重？

　　李一男：我們沒有什么側(cè)重，我覺得產(chǎn)品和技術(shù)都是密不可分的，大家都會來參與。

　　記者：此前有人說過，百度的產(chǎn)品部門和技術(shù)部門是有些矛盾的，你如何管理這種矛盾？

　　李一男：我是這樣想的。大到任何一個國家，小到任何一個家庭、任何一個企業(yè)，只要有人在的地方都會有矛盾和沖突。我們不因為講和諧社會就把矛盾和沖突抹殺掉、視而不見，這個肯定不是一個科學的方法。我覺得做任何一個企業(yè)，他都是一個所謂完全穩(wěn)態(tài)的平衡的前景。你如果完全都是十成九穩(wěn)，那只有說這個世界上沒有變化?，F(xiàn)在我們所處的市場環(huán)境在不斷變化，我們的技術(shù)是在不斷變化的，有創(chuàng)新就意味著創(chuàng)新是個好東西，大家每個人都喜歡。但是創(chuàng)新的另外一個含義就是要顛覆過去，這就不是大家所喜歡的。創(chuàng)新能帶來好處大家都看到了，創(chuàng)新帶來的負面作用有些是潛在的，這個就會引起各種各樣的沖突，我相信這是常態(tài)，在任何其他的企業(yè)里面也都是存在的。我相信，沖突首先不是一個壞事，沖突我認為是一個好事，說明大家有不同的觀點，大家需要溝通、交流達成一致才能夠有好的產(chǎn)品。

　　記者：扁平化的公司，企業(yè)文化很重要，但是隨著人員的增多，企業(yè)文化方面的矛盾會出現(xiàn)，你如何看？

　　李一男：人多不會扼殺創(chuàng)新，創(chuàng)新與否跟人多少沒關(guān)系。我覺得創(chuàng)新有一個創(chuàng)新土壤，這個創(chuàng)新土壤有行業(yè)的情況，也有企業(yè)的情況。企業(yè)是不是尊重個人、鼓勵個人的創(chuàng)造力。還有一個，就是你獲得知識的基礎(chǔ)，任何人都是需要站到巨人的肩膀上才能創(chuàng)造。我站在Robin、威廉張、俞軍他們的肩膀上，他們也愿意把他們的肩膀貢獻出來，反過來我也愿意把我的肩膀貢獻給別人，就是這個道理。當然，有一點是不容易做到的。就是說產(chǎn)生了這個土壤以后，你還要有整套機制來實現(xiàn)它。

　　至于說企業(yè)文化，當然了。企業(yè)規(guī)模擴大了，他的企業(yè)文化會發(fā)生變化，因為新的成員加入了。新的成員既會沖淡你原有的，也會加入新鮮的血液，帶來新的東西，也許是好的，也許是壞的。因為大家在講企業(yè)文化，企業(yè)文化沒有好壞之分，只有適合與不適合。如果你的規(guī)模達到一個很大的地步，你需要一個什么樣的一個企業(yè)文化？你要有更嚴肅的企業(yè)文化，客戶絕對不會愿意把錢交給一幫嘴上沒毛的毛頭小孩。是吧？