——小老板做事，中老板做市，大老板做勢

　　我認為，一個老板、一個企業(yè)家、一個商人，就像一個孩子一樣，只要生下來，最終的目標都是要長大成人，不管他當初如何小，都渴望能像李嘉誠那樣成為江湖梟雄、一方霸主。

　　任何一個企業(yè)家，在不同階段考慮的問題是不一樣的，興奮點也是不同的。如果錯位了，一定會適得其反；如果在不同階段把每一個節(jié)點都把握好了，即使犯點小錯誤，也不至于徹底地滅亡，以后還有機會發(fā)展起來。下面我們就分別談談老板進化的三個階段。

　　小老板做事

　　小老板主要考慮的應該是“如何把事情做對、做好”。踏踏實實、兢兢業(yè)業(yè)、一步一個腳印地把事情做好，這是最要緊的，其他的不要過多地考慮?？礈室粋€方向之后，腳踏實地去做事。如果你的服務比別人周到，產(chǎn)品質(zhì)量比別人的優(yōu)良，做事更加勤奮，一般都會成功。這個階段，主要是要加強產(chǎn)品力(包括服務力)。

　　研究、觀察中國企業(yè)家進化的過程，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，那就是“遺傳密碼”或“文化基因”的神奇作用，只要你了解了一個老板的密碼或基因，那么就可以預測其未來發(fā)展的路徑。什么是老板的“遺傳密碼”或“文化基因”呢？一般而言，它是由先天因素和后天因素共同造就的思維方式與行為模式。大凡最終由小老板成長為大老板的人，在其還非常弱小之時，其眼界、氣勢、想法、觀念就非同尋常。

　　碧桂園的老板楊國強現(xiàn)在已是中國房地產(chǎn)界響當當?shù)拇罄习?，但他成為開發(fā)商卻是被逼的。十年前，作為包工頭，他承建了順德一個別墅群，因樓市死火，甲方無法按期給他這個乙方酬勞，不得已楊老板就從乙方變成了甲方，從包工頭變成了開發(fā)商，并傾力打造了他的第一個項目——順德碧桂園。面對一片死氣沉沉的爛尾樓盤，他卻雄心勃勃，按十年、二十年來規(guī)劃自己還在襁褓中的企業(yè)。他不止一次地對我說，他希望自己有一天能成為中國房地產(chǎn)界的李嘉誠。正是因為有這樣的雄心壯志，我們在運作碧桂園項目時，他就做了一些當時看來很“虛”的事情，如CI系統(tǒng)的引進——中國房地產(chǎn)第一家、鳳凰飛舞LOGO的設計、“給你一個五星級的家”廣告語的選定。這么多年過去了，這些東西碧桂園還在用。由此可見，楊國強打造長久、強勢品牌的眼光和毅力絕非常人可比。今天我們看到很多企業(yè)的老板，在品牌問題上，朝令夕改，文無定法，變來變?nèi)?。這說明其掌門人看得不遠，因此企業(yè)往往就走不遠。

　　楊國強不僅在大勢上有長遠眼光，而且做事非常勤奮。一件小事就能說明問題。碧桂園位于順德境內(nèi)，社會治安始終是業(yè)主關心的一個重要問題。為了讓所有的業(yè)主完全放心，楊國強要求保安在整個社區(qū)巡邏，五分鐘必須到哪幾個死角，絕對不能誤事。他擔心保安不按規(guī)定時間巡視，居然自己拿了個秒表，躲在樹林后面，一蹲就是三四個小時，忍受蚊叮蟲咬，硬是抓住了幾個保安，有的是五分鐘過一點兒到，有的是六分鐘才到，他按規(guī)定對這些保安進行了處罰。通過類似的事情，碧桂園上上下下形成了一個說法——楊老板有三個特點：第一，說一不二；第二，注重細節(jié)；第三，無處不在?，F(xiàn)在十年過去了，這個企業(yè)儼然成了中國的巨無霸。

　　我們工作室有一條策劃法則叫做“車頭車廂”法則，講的是競爭策略的選擇問題。所謂“車頭”，就是做行業(yè)競爭者的領頭羊、做市場的領跑者、做游戲規(guī)則的制定者。當然并不是任何企業(yè)都有資格選擇做車頭。而所謂做“車廂”，就是做追隨者，跟在行業(yè)領跑者的后面揀便宜，領跑者篳路藍縷，闖出一條血路，追隨者就在這條通路上毫不費力地快速前進。當企業(yè)規(guī)模尚小、老板也還只是個小老板時，一定不要不自量力、好高騖遠地去做火車頭才做的事，而應該做一個單純的火車廂——追隨者。

　　做火車頭還是火車廂不是憑空想象出來的，取決于企業(yè)所擁有的資源與能力。

　　中老板做市

　　企業(yè)由小到大，慢慢發(fā)展壯大起來，已經(jīng)跨過掙扎求生的階段，闖過了“鬼門關”，小老板也成了中老板，對他來說，這時僅僅能把事情做好已經(jīng)遠遠不夠了，他還必須懂得如何開拓市場。

　　也就是說，中老板在此階段，最要緊的是做市——市場的“市”。如果他不懂市場，不懂市場競爭的策略和手段，埋頭拉車不看路，很可能會在偶然中獲得成功，在必然中被消滅。我見過不少這樣的老板：有很多人，在某一行業(yè)中偶然挖到第一桶金后，還是按照原有的路徑一門心思走下去。當市場重新洗牌后，他的企業(yè)就可能于瞬間灰飛煙滅，身首異處。真是辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。

　　這個時候，中老板要把企業(yè)工作的重心放在市場營銷、品牌運營方面，要狠下力氣，成為行家里手。

　　廣州星河灣的老板黃文仔是我們的一個客戶，像許多老板一樣，他也經(jīng)歷了從小老板、中老板到大老板的進化。我們來看一下黃老板是如何做市的。

　　20世紀80年代到90年代初，黃文仔主要從事貿(mào)易活動，經(jīng)營鋼材。憑著廣東商人天生的、敏銳的生意頭腦和善戰(zhàn)能力，他很快就挖到了第一桶金，完成了原始積累，成為廣東有名的“鋼材大王”。隨著時間的推移，黃老板發(fā)現(xiàn)，做貿(mào)易雖然能迅速地獲得暴利，但卻很難維持長久。要想永續(xù)經(jīng)營，必須轉(zhuǎn)做實業(yè)，所以他選擇了木材加工，做膠合板。

　　就這樣，黃文仔從流通領域轉(zhuǎn)向了實業(yè)領域，流通資本也就變成了產(chǎn)業(yè)資本。20世紀90年代初，整個中國的裝修市場風起云涌，市場對板材的需求量非常之大。當時，一般人做板材通常都是從國外進口木材，然后簡單地加工成膠合板，再賣給裝修商。但黃文仔的做法與眾不同。一跨入板材行業(yè)，他就投資數(shù)千萬元建起了花園式的廠房，購買了先進的設備、設施，無論是產(chǎn)品的質(zhì)量、價位，還是企業(yè)的規(guī)模、服務以及信用，都比他的同行們高出一個檔次。由此，可以想見黃老板的板材生意做得多么風生水起、紅紅火火。

　　天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。做了五年左右的板材生意，黃老板感覺到，這個行業(yè)的發(fā)展空間已經(jīng)越來越小，利潤也已經(jīng)越來越薄，因為行業(yè)門檻太低，沒有什么進入壁壘，跟風者太多。有些后來者的投資規(guī)模比他的還要大幾倍、十幾倍。林子大了，什么鳥都有。有的企業(yè)為了生存下去，無所不用，關系、勾兌、陰謀、陽謀、回扣、低價，長槍短炮統(tǒng)統(tǒng)用上，企業(yè)利潤已經(jīng)今非昔比。在這樣的背景下，他決定轉(zhuǎn)行。

　　他注意到了當?shù)匕l(fā)展最快的兩個人——碧桂園的楊國強和奧園置業(yè)的郭梓文。對于他們的底細，黃老板很清楚，當年他已經(jīng)開上奔馳的時候，他們都還是不起眼的小老板。為什么短短幾年工夫，這兩個后來者居然都風光起來了？是什么魔力讓他們快速成長？看來他們從事的房地產(chǎn)這個行業(yè)有搞頭。經(jīng)過一番考察，黃文仔決定進軍房地產(chǎn)業(yè)。于是，他利用優(yōu)良的人脈關系在廣州的海珠區(qū)做了一個舊城改造項目。該地產(chǎn)項目花了黃老板很多的心血，占用了大量的資金，可最后的效益并不理想。

　　后來，黃文仔又在廣州番禺的南莊，即后來的華南板塊，憑著商人天生的敏感和直覺圈了上千畝的一塊地，但因心中無數(shù)，遲遲不敢貿(mào)然開發(fā)。他的一個優(yōu)點是非常善于動腦筋、想問題。海珠項目之后，他開始反省，如果說房地產(chǎn)行業(yè)的空間不大，為什么楊國強、郭梓文他們卻能在短時間內(nèi)異軍突起、鳥槍換炮？如果說這個行業(yè)大有可為，為什么自己卻出師不利？自己在哪方面做得還不到位？楊、郭兩位老板的成功有什么共同特點？他發(fā)現(xiàn)，原來在他們二人的背后都有一個機構(gòu)——王志綱工作室。幾經(jīng)周折之后，黃文仔終于找到了我們，雙方一拍即合，于1999年底開始了合作。

　　當時八大地產(chǎn)商云集華南板塊，黃老板是初次進入地產(chǎn)業(yè)，沒有品牌，市場如何認他？所以我們的第一步就是要創(chuàng)造品牌，即按照品牌運營的目標來打造星河灣。這個項目是房地產(chǎn)大盤時代的經(jīng)典之作，也是新時期地產(chǎn)行業(yè)的里程碑。我相信，在今天的中國，只要是從事房地產(chǎn)及相關行業(yè)的人，不可能沒有聽說過這個上千畝的大盤，連號稱“中國地產(chǎn)旗艦”的萬科都不得不承認星河灣是中國目前房地產(chǎn)業(yè)的樣板項目。我還記得在2001年星河灣登臺亮相之后，在《深圳特區(qū)報》主持的地產(chǎn)大盤研討峰會上，萬科的一位副總還不無感嘆地說，第一次踩盤星河灣時的感覺是震驚——樓盤開發(fā)居然可以這么做！樓盤居然可以做得如此的美輪美奐、無可挑剔！

　　隨著這個項目的成功，星河灣橫空出世，一下就成了中國地產(chǎn)業(yè)的強勢品牌，企業(yè)的規(guī)模與性質(zhì)也隨之發(fā)生了巨大的變化。

　　好風憑借力，送我上青云。星河灣的市場品牌確立之后，北京的有關部門當年就誠邀黃文仔北進，希望在首善之區(qū)的京城再造一個星河灣。經(jīng)過近四年的潛心運作，黃老板準備在2005年推出美輪美奐的現(xiàn)樓實景。黃文仔對我說：“北京星河灣，也許不是中國最大的，但一定是中國最好的。我到北京來就是要考狀元，榜眼、探花都不要！”

　　幾個月前，北京的有關部門出面組織了許多專家、學者，把星河灣的操作案例編輯了出來，準備推薦給京城的房地產(chǎn)老板們學習，這在中國房地產(chǎn)歷史上可能是第一次。現(xiàn)在北京的星河灣還沒有亮相，已經(jīng)傳得沸沸揚揚了，估計明年閃亮登場時，肯定會在整個中國引起轟動，從而開辟一個新的時代。那時，皇城根下的民眾才知道什么是世界級的房地產(chǎn)精品。

　　通過這個項目，我們可以得到一個啟示：“中老板做市”是企業(yè)家進化過程中承上啟下的關鍵一步。小老板要進化為中老板，做市是前提，是基礎。只有市場品牌樹立起來了，企業(yè)才可能更上一層樓。

　　在這方面，浙商做得比粵商好。改革開放二十幾年來，論地緣優(yōu)勢、血緣優(yōu)勢，甚至政策優(yōu)勢，粵商可謂得天時、地利與人和，要風得風、要雨得雨，最早大面積富裕起來的中國人也是“珠三角”的廣東人。但是隨著開放力度的加大，尤其是中國加入WTO之后，廣東獨占外貿(mào)的歷史也走到了盡頭。以前中國的產(chǎn)品進出口，就像打排球一樣，當時全國的球都托給了廣東這個二傳手，廣東再將球傳給香港地區(qū)這個扣球手，于是全中國的球就由香港地區(qū)扣向了美國、英國、法國，扣向了全世界。整個中國催肥了香港地區(qū)，也催肥了廣東。20世紀90年代，尤其是1997年香港回歸之后，游戲規(guī)則變了，中國的開放格局由原來的“打排球”變成了“踢足球”，即誰有本事盤球過中場，誰就可以直接射門——世界市場之門，上海踢向了歐美，青島、大連射向了日本和韓國，東北踢向了俄羅斯。

　　先天優(yōu)勢遠不如粵商的浙商，就是在中國游戲規(guī)則變革的大背景下，通過做市場、做品牌，很快崛起的，并且大有后來者居上的氣勢。大家想一想，今日之中國，從襯衫、西服、皮鞋等日常用品，到電子、通訊、網(wǎng)絡等高科技產(chǎn)品，有多少是廣東的品牌，又有多少是浙江的品牌？據(jù)統(tǒng)計，目前浙江的知名品牌數(shù)量全國第一。