奚丹是騰訊第217號員工，而5年之后馬永武加盟時，這個“企鵝帝國”的人口數(shù)量已近5，000.在很多飛速發(fā)展的公司，員工不一小心便會成為日益僵化的大公司體制的犧牲品，而騰訊一直小心翼翼地保持著初創(chuàng)時的美德，比如快速溝通的能力。

　　更為可貴的是，這家國內(nèi)發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)公司正在努力讓員工跟上公司發(fā)展的步伐。最初，人力資源總監(jiān)奚丹成立了一個培訓組，作為培養(yǎng)員工的基地，當培訓組無法滿足公司對人才的需求時，騰訊學院便成立了。“騰訊學院要根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求全方位發(fā)展員工，而不僅僅是培訓員工。”常務副院長馬永武這樣闡釋騰訊學院的使命。

　　全球第一CEO杰克。韋爾奇曾經(jīng)說過：越多的人參與到企業(yè)的成功中來，就越激動人心。在騰訊，這句話有另外一個版本：“讓每一位騰訊人與騰訊一起成就閃亮的未來”。

　　分層次培養(yǎng)

　　騰訊是國內(nèi)發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)公司，當公司變大之后，人力資源管理工作面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？

　　奚丹：首先在加強各級管理者的領(lǐng)導力方面，我們確實面臨著挑戰(zhàn)。因為公司變大最明顯的表現(xiàn)是人數(shù)的增加，每個管理者要帶領(lǐng)的員工比以前更多了。以前他可能只帶領(lǐng)一個五六個人小的團隊，每天都能夠與這些人進行深入溝通。但當他要帶領(lǐng)一個幾十人的部門時，我們很擔心他是否能夠在有限的時間里，照顧到更多的員工。所以我們制定了一系列的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃。

　　另外，我們每年都會招一千多的新員工，我們不希望這些同事帶著以前的各種各樣的做事方式，而把騰訊原有的很好的文化沖淡了。這些新來的同事能不能很快融入到公司里，能不能認同公司的文化和價值觀，不光取決于我們在招聘上的把關(guān)，也取決于我們對他們進行怎樣的培養(yǎng)。

　　公司制定了怎樣的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃？

　　奚丹：騰訊的管理體系是很扁平的，以前是三級，從員工到部門經(jīng)理然后就是高管層，隨著人數(shù)的增多，我們增加了一個基層管理干部的崗位，也就是teamleader，由他們來直接帶員工。在這樣的結(jié)構(gòu)中，teamleader和部門經(jīng)理是最關(guān)鍵的崗位，由于他們很多在以前工作崗位上表現(xiàn)非常出色而被提拔上來，沒有接受過系統(tǒng)全面的管理培訓。所以我們會整合一些最優(yōu)勢的資源來對他們進行培養(yǎng)。

　　馬永武：騰訊學院針對基層管理干部和中層管理干部的不同成熟度，設計了不同層級的培訓計劃。比如對于準備提升為基層管理干部的員工，我們有一個“潛龍”計劃，而對于那些從準備從基層晉升到中層的干部，我們又有“飛龍”計劃，中層干部又有EMBA計劃等等。以“飛龍計劃”為例，我們目前已經(jīng)舉辦了三期，每一期有30名左右的學員，這些學員會接受將近6個月的培訓，整個培訓過程只有兩門課程，一門是“戰(zhàn)略規(guī)劃”，另一門是“執(zhí)行力”，因為這是經(jīng)理人最重要的兩個方面。兩門課程加起來只有五天，而其它的時間則是在進行研討，進行行為學習和案例分析，我們給學習設定了一些導師，有些是來自公司的高級管理層，由他們親自去輔導、帶領(lǐng)學員，來幫助這些“飛龍”們迅速提高領(lǐng)導才能。

　　第一批“飛龍”是什么時候出現(xiàn)的，他們現(xiàn)在在公司的發(fā)展如何？

　　奚丹：我們是在一年半之前開始培養(yǎng)第一批“飛龍”的。后來我們也做了一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這30多個人里面有80%以上的學員現(xiàn)在成為公司的核心管理干部，這個課程培養(yǎng)的針對性和效果都是非常明顯的，我們也希望把這個計劃持續(xù)辦下去，因為從整個公司的發(fā)展速度來看，我們需要很多的源源不斷地培養(yǎng)從基層崗位成長起來的核心管理者。除了領(lǐng)導力的培養(yǎng)以外，對于那些走專業(yè)通道的員工來說，騰訊學院可以提供什么樣的幫助？

　　馬永武：這一部分人的培訓、職業(yè)規(guī)劃和設計也是在騰訊學院來完成的。我們會對這一部分員工提供職業(yè)培訓，現(xiàn)在我們把員工工分成四大族，有市場族、產(chǎn)品族、技術(shù)族和職能族。根據(jù)工種不同，每個族里我們又分不同的級別，每個級別我們又設計了一些專業(yè)培訓的課程。