(生意場訊)在公司戰(zhàn)略決策會議上，身為CEO的你是否因?yàn)橛懻撓萑虢┚侄坏貌涣ε疟娮h，做出最終選擇?久而久之，你為一次次一錘定音背上了“獨(dú)裁者”的惡名。你很懊惱，認(rèn)為這是被逼無奈，你責(zé)怪這樣看待你的人但這些都無濟(jì)于事，你要做的是調(diào)整決策程序。

　　據(jù)《董事會》，你是否經(jīng)歷過這樣的情景：公司決策層正在詳細(xì)討論一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策，但盡管他們耗費(fèi)了很多時間，付出了很大努力，卻仍無法達(dá)成共識。隨之而來就是這樣一個不愉快的時刻，所有人都將目光投向了CEO，等待CEO一錘定音。然而當(dāng)CEO做出選擇后，很少有人喜歡這個決策，雖然沒人明說，但很多人都心存不滿。CEO責(zé)怪經(jīng)理層決策能力不夠，經(jīng)理層怨恨CEO獨(dú)裁……我稱這種情形為“被迫獨(dú)裁癥”。

　　多年來，這種局面被歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)力問題，或者是團(tuán)隊(duì)協(xié)作問題，公司通常采取團(tuán)隊(duì)建設(shè)和加強(qiáng)溝通的辦法，試圖克服這些問題。但經(jīng)驗(yàn)表明這些措施收效不大，因?yàn)檫@個問題的關(guān)鍵實(shí)際上并不在于人，而在于議事程序本身，這是許多公司所沒有認(rèn)識到的。

　　投票悖論

　　在僵局的背后，總是有這樣的邏輯在起作用——個人最優(yōu)選擇的加總將得到集體最優(yōu)。一旦領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到這是投票規(guī)則從中作祟，他們就能夠采用一些措施來打破僵局，實(shí)踐表明這些措施對于不同規(guī)模的公司的戰(zhàn)略決策都行之有效，它們能夠幫助公司擺脫經(jīng)理層與CEO相互埋怨的困境。

　　基于個人偏好的集體決策本身就具有非完備性，當(dāng)兩個以上的投票人對兩種以上的選擇排列優(yōu)先次序時，加總的集體偏好就可能出現(xiàn)沖突，這被稱為“投票悖論”，由法國數(shù)學(xué)家孔多塞(Marquis de Condorcet)于18世紀(jì)率先指出。一個半世紀(jì)之后，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼斯?阿羅(Kenneth Arrow)用數(shù)學(xué)證明了這個悖論，并發(fā)展為“阿羅不可能定理”。

　　當(dāng)CEO最終被迫做出選擇后，只會有一小部分決策團(tuán)隊(duì)成員同意他，其實(shí)不論CEO最終選擇哪個方案，總會有多數(shù)成員更偏好其他方案。根據(jù)阿羅的證明，沒有哪種投票的方法能夠解決這個問題。

　　盡管投票悖論已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)理論中得到了充分的闡述和論證，但在管理實(shí)踐中還未能被充分使用，筆者認(rèn)為，理解投票悖論能使公司的決策程序發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。

　　除CEO之外，決策團(tuán)隊(duì)中的其他成員幾乎都代表著公司的某個部門(或某利益相關(guān)方)，比如運(yùn)營、銷售、財務(wù)等。雖然CEO總在反復(fù)強(qiáng)調(diào)決策團(tuán)隊(duì)成員要“摘掉部門的帽子”，從公司全局出發(fā)，但成員們卻很難做到完全不受自身職務(wù)影響，做出獨(dú)立判斷。決策團(tuán)隊(duì)經(jīng)常關(guān)心的是各方案的資源分配，并以此確定方案的優(yōu)先次序，所以當(dāng)存在兩個以上的選擇擺在桌面上時，投票就很可能沒有結(jié)果，最后CEO就不得不一錘定音，從而成為獨(dú)裁者。

　　甚至當(dāng)決策團(tuán)隊(duì)只需在兩種方案中做出選擇時，問題仍有可能出現(xiàn)，盡管投票悖論發(fā)生的條件是存在三個或者更多的選擇。“我們要么全力挺進(jìn)該市場，要么就完全退出”，做這樣的決策表面看起來能夠避免發(fā)生投票悖論，但在實(shí)際決策過程中，往往隱含著第三種選擇，那就是兩者都不選。決策團(tuán)隊(duì)成員很可能認(rèn)為，“我們應(yīng)該循序漸進(jìn)地深入該市場”，或者“應(yīng)該進(jìn)入另一個密切相關(guān)的市場”，甚至可能認(rèn)為“應(yīng)該等市場潛力進(jìn)一步明確后再做決定”。

　　進(jìn)一步說，分析師們?yōu)椴邉澮惶追桨父冻隽肆鶄€月勞動，而現(xiàn)在決策團(tuán)隊(duì)只用半小時來投票表決，即使有人不同意，但也不太愿意說出來，所以大家寧愿保持沉默。