老柳擁有國內(nèi)眾多企業(yè)家們難以企及的榮耀—一個創(chuàng)業(yè)選秀節(jié)目“贏在中國”組委會“封”他為總決賽的兩個“大評委”之一(另一個是張瑞敏)。毫不夸張地套用一句大俗話，就是“他過的橋比許多企業(yè)家走的路還多”，他犯了很多錯誤，同時也取得了很多成就。他所犯的錯誤、遇到的問題很可能就是志存高遠(yuǎn)的中小企業(yè)家明日的“噩夢”。

　　不過，柳傳志也曾經(jīng)犯過很多低級錯誤，曾經(jīng)也是那么的懵懂和無知，不知所措，遠(yuǎn)不比今日的從容和得心應(yīng)手。柳傳志參與創(chuàng)辦的公司的第一單被騙去了啟動資金的70%.聯(lián)想的管理也曾經(jīng)處于“遲到罰站”這樣的階段。柳傳志在上世紀(jì)90年代初的房地產(chǎn)泡沫年代，亦未能免俗，他還在互聯(lián)網(wǎng)的“春天”來臨之前賣掉了FM365……

　　擁有全球化視角的年輕人甚至對這個“第一代企業(yè)家”的代表人物充滿“不屑”，我們不妨聽聽一個叫遲宇宙的青年財經(jīng)作家近乎“惡毒”的評論：“在保羅。高爾文面前，柳傳志只能進(jìn)入追隨者的行列，因?yàn)樗@然缺乏老高爾文的想象力，像個政客而不是思想家；在愛德華。詹德面前，柳傳志和楊元慶都像是幼稚的頑童，盡管柳傳志長詹德許多！”

　　新生代企業(yè)經(jīng)營者是否應(yīng)該向柳傳志等致意，或者向老柳們學(xué)習(xí)？這個問題已經(jīng)毫無價值。除了已經(jīng)擁有更多的偶像可供選擇，商業(yè)生態(tài)也已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變遷。即便是我們聽到柳傳志進(jìn)行新的探索，開始新的征程，每一個企業(yè)家都可以問自己：“我為什么沒有成為新年代的柳傳志？”

　　“商界是鳥籠里的名利場”

　　在聽不懂“做企業(yè)和做人的關(guān)系”這個問題的杰克。韋爾奇看來，商業(yè)首先就是一場游戲，商業(yè)并不是嚴(yán)肅的、致命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事。不過事實(shí)證明商界更是名利場，商業(yè)是實(shí)現(xiàn)馬斯洛的需求層次的一個有力工具。但是，在中國，這個名利場顯然受到各種各樣的制約。

　　“商界是鳥籠里的名利場”，一位企業(yè)家對《管理學(xué)家》表示。

　　許多民營企業(yè)家都有棄商從政的傾向，除了把這種傾向“溢于言表”的牟其中、魯冠球，重慶的工商聯(lián)主席、力帆董事長尹明善也曾公開表示自己曾經(jīng)動過這個念頭。不過，分析家認(rèn)為更重要的原因在于官本位的社會資源配置事實(shí)使得民營企業(yè)家“被迫尋求某種庇護(hù)”；另外，企業(yè)家可能渴望在新的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮更大的影響力，以求自我實(shí)現(xiàn)。但是顯而易見，對于民營企業(yè)家而言，短時間內(nèi)出現(xiàn)中國版本的鮑爾森，貝盧斯科尼或者他信，無異于閱讀《一千零一夜》。

　　短暫的商業(yè)文明使得商業(yè)本身并未獲得被大眾所“景仰”、“尊敬”的地位，商之劣性未有足夠的基礎(chǔ)來遏制和懲罰，無論是科技手段、信息，還是制度積累。更為重要的是，商業(yè)本身所蘊(yùn)含的高貴品質(zhì)并沒有根深蒂固于眾多的企業(yè)家本身，企業(yè)在某種程度上只是工具，而絲毫不充當(dāng)目的的角色。

　　種種“圍墻”壓抑了企業(yè)家繼續(xù)“拼命”的熱情，或有成就的企業(yè)主們迷失了方向，“在商不愿言商”者比比皆是。同時，企業(yè)界的“帝王思想”備受批判，但大行其道。一個企業(yè)漸次成了“天高皇帝遠(yuǎn)”的“一畝三分自留地”。再則，社會轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的機(jī)會主義降低了企業(yè)主優(yōu)化管理的動機(jī)，當(dāng)企業(yè)到了無法控制的時候，優(yōu)化已經(jīng)成為一件極其棘手的事情。這種困難很大程度上制約了企業(yè)走向新的縱深。

　　斷章取義的“企業(yè)家精神”

　　牛頓想破了腦袋，結(jié)果從落下的蘋果得到了啟示，但萬有引力定律在今天看來算什么？

　　管理界對“企業(yè)家精神”的理解可能存在著誤會。我們可以把人類能夠想得到的優(yōu)點(diǎn)拿來界定企業(yè)家精神：創(chuàng)造性破壞與執(zhí)著(偏執(zhí)狂才能生存)并蓄，追求獨(dú)立人格與借勢兼收，理性、冷靜與商業(yè)想象力共存，樂觀與憂患意識同生等等不一而足。法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊(J. B. Say)定義的企業(yè)家是“將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出比較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出比較高的領(lǐng)域”。德魯克認(rèn)為一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店雖然冒了點(diǎn)風(fēng)險，卻不是企業(yè)家行為。但是，“麥當(dāng)勞的行為卻是”，因?yàn)?ldquo;應(yīng)用管理概念和技巧，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計制造流程和工具，并基于工作分析設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)了人員，提高了資源的產(chǎn)出，開創(chuàng)了新市場和新顧客群。”但是否應(yīng)強(qiáng)調(diào)其在不同的歷史階段或者地域的表現(xiàn)差異？對于偏離價值規(guī)律很久的中國，回歸商業(yè)社會的本質(zhì)可能并不僅僅是一種“賭徒式的冒險”，“對于那些對工作松松垮垮，長期安于當(dāng)外行，做一天和尚撞一天鐘的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部來講，步鑫生的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)當(dāng)是一劑治病的良藥。”在今天看來不過常識的海爾13條也是在“砸爛一個舊世界”—一個可以在車間大小便的“舊世界”。

　　事實(shí)上，企業(yè)主們已經(jīng)聽了太多“企業(yè)家精神的本質(zhì)是創(chuàng)新”這樣的經(jīng)典言論及其變體，但往往忽略了這句話產(chǎn)生的背景—良好的私人產(chǎn)權(quán)保護(hù)、以及經(jīng)歷過自由競爭的歷史。

　　我們常常為那些聳人聽聞的創(chuàng)業(yè)故事興奮不已，對從耶魯退學(xué)的埃里森在耶魯大學(xué)發(fā)表“你們應(yīng)該退學(xué)”這樣的“謬論”而“激動不已”。但是不要忘了，他們有那么多優(yōu)秀的企業(yè)和管理可以“模仿”，有太多的事情不需要“摸著石頭過河”，有那么多擁有邏輯和經(jīng)驗(yàn)事實(shí)支撐的商業(yè)方法，有以成熟商業(yè)文明為潛在的各種管理工具“超市”可供“閑逛”。比爾。蓋茨把Windows以一美元賣給IBM的“差別定價”決不是什么高超商業(yè)悟性的體現(xiàn)。他們已經(jīng)擁有許多“久經(jīng)考驗(yàn)”的經(jīng)營管理的常識支撐。在一個更為接近市場均衡的商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)造性破壞，尋找藍(lán)海當(dāng)然是最緊要的。

　　可是，我們沒有這些基礎(chǔ)！企業(yè)主們沒有穩(wěn)定的人性假設(shè)，并在此基礎(chǔ)之上構(gòu)建企業(yè)的使命、價值觀，開發(fā)各種與管理哲學(xué)相一致的管理工具和制度設(shè)計。

　　企業(yè)主們應(yīng)該重溫一下小學(xué)老師的教誨：“把基礎(chǔ)打牢。”萬丈高樓平地起，沒有平地之穩(wěn)固，何來高樓之俯視來往？德魯克寫道：“創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。”但是，這位值得尊敬的老人家并沒有說創(chuàng)新是企業(yè)家惟一的工具，他也沒有說創(chuàng)新這個工具可以隨意使喚。只能看見興奮點(diǎn)的斷章取義的缺陷還體現(xiàn)在多個方面。企業(yè)主們往往對某些具體環(huán)境下產(chǎn)生的“語錄”懷有“崇敬”，以此代替自己的獨(dú)立思考和判斷，卻忘記了產(chǎn)生的“土壤”，比如“核心技術(shù)是核心競爭力”明顯是個相對真理，即使是在看起來高科技密集型產(chǎn)業(yè)的IT業(yè)，Dell也成為沒有核心技術(shù)的“霸主”。

　　這種習(xí)慣的根源在于缺乏真正的學(xué)習(xí)精神。張瑞敏先生看到，“中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，主要有一個比較致命的問題，不太肯學(xué)習(xí)。環(huán)境的問題啦，政府有些部門的問題啦，企業(yè)家會把這個看得很重。我要和政府搞好關(guān)系。我只要是從政策方面打聽到什么信息，可能就會做好，或者我就會抓住某個機(jī)遇。”而前華為的人力資源官員聽到年過六旬的任正非在辦公室讀英語。

　　從企業(yè)主到企業(yè)家

　　從企業(yè)主到企業(yè)家距離有多遠(yuǎn)？

　　企業(yè)主們喜歡附庸風(fēng)雅地追逐流行，喜歡“快餐”各種改頭換面的管理時尚，。Com來了，蜂擁而上，ERP來了，我們就ERP，然后是MRP，學(xué)習(xí)型組織，執(zhí)行力，修煉……流行的東西固然迎合了時代的某種通約性的需求，蘊(yùn)含了某種新的機(jī)會或者威脅，接住流行的人固然光鮮亮麗，但從觀念到現(xiàn)實(shí)的落地，理念與工具的匹配、協(xié)調(diào)，企業(yè)家理念和企業(yè)員工、監(jiān)管部門的思維、理念的對接，其間的空檔和各種力量的對比、博弈都暗示著極大的不確定性。

　　骨子里包含著“中體”的自豪感，企業(yè)主們“厭煩”做“學(xué)生”(所以我們做不了任正非那樣的好學(xué)生)，而熱衷于做“先生”；所以我們像小孩子追逐明星一樣追逐所謂的“中國式管理”，聽各種所謂的國學(xué)大師傳道解惑。我們總是對組織的成長缺乏耐心。盡管我們早就聽過那個國民黨下級軍官黃仁宇強(qiáng)調(diào)的“數(shù)目字”管理，企業(yè)主們?nèi)匀粵]有充分地實(shí)踐。更為重要的是，我們已經(jīng)習(xí)慣了靈光乍現(xiàn)帶來的自我滿足，對構(gòu)建系統(tǒng)的思維模型來分析企業(yè)發(fā)展的真正所需缺乏耐性和興趣，因此也難以制定恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

　　企業(yè)家精神如果有結(jié)構(gòu)的話，創(chuàng)新不過是“紅花”，沒有綠葉襯托，紅花也難以傲春。企業(yè)家精神的基石應(yīng)該是獨(dú)立性和自主性，沒有這個基礎(chǔ)，創(chuàng)新被降低為靈感，組織的集體創(chuàng)新行為被替代為個體的突破和集體守舊的尷尬。無論是張瑞敏，還是柳傳志，或者任正非，或者比爾。蓋茨，或者年輕一代的張朝陽，他們首先是個獨(dú)立的思考者，是獨(dú)立人格和獨(dú)立思考的推崇者，他們對可能依附于一種組織、力量和觀念感到“臉紅”和充滿“恥辱”。他們也可能會做錯事，也可能“愚蠢”，但是他們的錯誤都錯得“有理有據(jù)”，因此改善起來也“理直氣壯”，應(yīng)者云集。在學(xué)會正確地做事情之前，我們首先要學(xué)會辨識什么是正確的事情；而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們要做好犯錯誤的準(zhǔn)備，因?yàn)槲覀円蔀橐粋€具備獨(dú)立精神的人！

　　做企業(yè)是值得心潮起伏的事業(yè)，但是企業(yè)主們也許過于看重“情緒的煽動”，許多企業(yè)主都是演講高手、談話專家，脫口秀節(jié)目的?？?，但是脫離了邏輯力量支撐的情感激動只能是“曇花一現(xiàn)”。所以，我們才會聽到許多對培訓(xùn)師的鄙?。?ldquo;大師激動，聽眾感動，業(yè)績停止不動。”激情不是喊出來的，而是做出來的！“管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，而不是一種科學(xué)和專業(yè)。”缺乏足夠的證據(jù)表明擁有企業(yè)家精神的人是天生如此，至少德魯克就不這么認(rèn)為。既然企業(yè)家不是“神造的”的，那么誰都有機(jī)會。請你現(xiàn)在就出發(fā)吧！