在全球，肯德基有10000多家餐廳，而麥當(dāng)勞餐廳有30000多家，是前者的兩倍多。在中國(guó)則正好相反——肯德基的餐廳數(shù)是麥當(dāng)勞的兩倍多。是什么原因造成了這種反常現(xiàn)象？

　　1987年11月12日，中國(guó)第一家肯德基餐廳在北京前門(mén)正式開(kāi)張，9年之后，肯德基在中國(guó)的第100家店開(kāi)業(yè)了，也在北京。又過(guò)了9年，肯德基餐廳已遍布除西藏以外的各省、直轄市及特區(qū)，數(shù)量多達(dá)1400家，成為中國(guó)發(fā)展最快的快餐企業(yè)之一。從首次入駐中國(guó)到2005年，肯德基以平均每年增長(zhǎng)50%的速度成長(zhǎng)，前后持續(xù)18年。如此讓人驚嘆的發(fā)展速度，除了在它的出生地美國(guó)外，還尚屬首例。

　　很多頭一次來(lái)到中國(guó)的外國(guó)游客，都會(huì)對(duì)遍地開(kāi)花的肯德基留下深刻的印象。須知，在世界其他地方，人們最多不過(guò)是把肯德基當(dāng)成是快餐行業(yè)的“老二”。而在中國(guó)大多數(shù)民眾的心目中，肯德基的地位卻是獨(dú)一無(wú)二的。截至2007年年初，肯德基在中國(guó)各省(含港澳特別行政區(qū))共開(kāi)了1800家分店，比全球快餐業(yè)老大麥當(dāng)勞在中國(guó)所開(kāi)的分店數(shù)量，足足多出一倍有余。

　　沒(méi)人意識(shí)到，肯德基過(guò)去20年間在中國(guó)的異軍突起，實(shí)在算是個(gè)另類(lèi)。這一出人意料的成功，可歸功于多個(gè)因素，外部環(huán)境主要是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革造就了一個(gè)令人興奮而動(dòng)蕩的外部市場(chǎng)，肯德基幸運(yùn)地抓住了這一機(jī)遇；內(nèi)部環(huán)境則來(lái)自于其決策的創(chuàng)新，本地化帶來(lái)了戰(zhàn)略上的主動(dòng)。

　　市場(chǎng)特色和產(chǎn)品特色的獨(dú)特結(jié)合，是肯德基成功的主要秘笈。中國(guó)是個(gè)自古以來(lái)飲食文明和烹調(diào)藝術(shù)都極為發(fā)達(dá)的泱泱大國(guó)，原來(lái)對(duì)西方快餐概念全然陌生。如能在此一舉成功，則對(duì)美國(guó)快餐行業(yè)意味著不同凡響的戰(zhàn)略意義。

　　肯德基的本地化，涉及了資產(chǎn)、體制和流程的方方面面，從人事到產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈到流通后勤，無(wú)所不包。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年，肯德基并未采用全盤(pán)照搬美式快餐的經(jīng)營(yíng)方式，而是采取了更為靈活的方法。在肯德基本地化的各類(lèi)嘗試當(dāng)中，最最重要的，莫過(guò)于首先從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)入手的人事本地化。

　　在快餐行業(yè)，該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有時(shí)也被人稱(chēng)作“臺(tái)灣幫”。這就是說(shuō)，肯德基中國(guó)創(chuàng)業(yè)初期的領(lǐng)導(dǎo)，都是從美式快餐業(yè)已發(fā)展成熟的臺(tái)灣和亞洲其他地區(qū)空降來(lái)的華裔人士。憑借在快餐業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深入了解，“臺(tái)灣幫”一開(kāi)始就采取了“摸著石頭過(guò)河”的方式，根據(jù)現(xiàn)金流動(dòng)的方向和速度，快而準(zhǔn)地調(diào)整每一項(xiàng)重大舉措。隨著時(shí)間的流逝，一群經(jīng)驗(yàn)豐富的本地員工，設(shè)計(jì)并調(diào)整出一整套適合中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略、體制、方法和程序。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，肯德基比麥當(dāng)勞在產(chǎn)品上多出兩大優(yōu)勢(shì)：第一，中國(guó)人超愛(ài)精致的油炸食品，而這正是肯德基的主要烹調(diào)方式；第二，雖說(shuō)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)雞肉的熱愛(ài)程度還比不上豬肉，但相對(duì)于牛肉和羊肉，雞肉無(wú)疑更受歡迎。

　　多年來(lái)，肯德基在中國(guó)最受歡迎的兩大產(chǎn)品，一是香辣炸雞翅，二是辣雞腿堡。兩者都不是地道的美國(guó)貨。近年來(lái)，在遍布全國(guó)各地的肯德基連鎖店里，中國(guó)消費(fèi)者早晨可以吃到本國(guó)風(fēng)格的粥品，午飯可以吃辣雞串，晚飯可以選用老北京雞肉卷和海鮮沙拉。這些特色產(chǎn)品，在美國(guó)肯德基是根本找不到的。

　　肯德基產(chǎn)品的本地化嘗試，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此。20世紀(jì)90年代末，這家公司第一次在上海建立了試驗(yàn)廚房，此后從2000年開(kāi)始，引入新產(chǎn)品的步伐就從未停下。從菜品的內(nèi)容、口味、外觀到名字，一切全都按中國(guó)特色設(shè)計(jì)。自此以后，肯德基中國(guó)的菜單上，就出現(xiàn)了諸如黃金蝦球、泰香蘑菇飯、四季時(shí)鮮蔬菜沙拉、番茄蛋花湯、四川榨菜包和肉片湯、雞絲香菇粥等菜品名稱(chēng)。僅看這些菜名，人們很難將它們與地道的美式快餐聯(lián)系在一起。

　　其實(shí)，在中國(guó)走產(chǎn)品本地化路線的，并不是只有肯德基一家。老對(duì)手麥當(dāng)勞也早就行動(dòng)起來(lái)。多年以前，麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就將產(chǎn)品定位在雞肉上，而且自此以后不斷強(qiáng)化，如今，麥當(dāng)勞在上海和其他城市的分店，賣(mài)出的雞肉餐遠(yuǎn)比牛肉餐要多得多。

　　麥當(dāng)勞最新的產(chǎn)品本地化嘗試，是于2005年底推出了極之味美的紅豆派和香芋派。然而，在引入新產(chǎn)品的頻率、數(shù)量和速度上，麥當(dāng)勞仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基。

　　從2004年到2006年間，肯德基中國(guó)每年平均新開(kāi)270家分店。以麥當(dāng)勞做對(duì)比的話，后者每年新增分店數(shù)為100家左右?，F(xiàn)在，肯德基中國(guó)比麥當(dāng)勞總共多開(kāi)了1000多家分店，而且這個(gè)差距還在不斷拉大。

　　據(jù)分析，肯德基在中國(guó)高速發(fā)展，原因頗多，其中包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、良好的新市場(chǎng)/分店發(fā)展制度、雄厚的快餐管理人才庫(kù)等。其中最重要也是最不起眼的，則是肯德基中國(guó)的配送/后勤系統(tǒng)。

　　肯德基中國(guó)的配送/后勤系統(tǒng)，其實(shí)是一個(gè)歷史誤會(huì)。在全世界范圍內(nèi)，肯德基都是把配送/后勤工作外包給第三方合作伙伴，惟有中國(guó)是個(gè)例外。最初20年，肯德基靠一個(gè)收購(gòu)的內(nèi)部組織滿足自身的配送/后勤需求。這么做的主要原因在于，肯德基的美國(guó)合作伙伴沒(méi)有到中國(guó)投資，而當(dāng)時(shí)中國(guó)境內(nèi)沒(méi)有能滿足其需要的第三方專(zhuān)業(yè)公司。

　　最初，肯德基經(jīng)常依靠本地合資伙伴的現(xiàn)成資產(chǎn)——倉(cāng)庫(kù)、貨車(chē)和人力，依靠自己的管理團(tuán)隊(duì)給予監(jiān)督，實(shí)施質(zhì)量控制。為了在快速成長(zhǎng)和極為動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中最大限度地保持靈活，一旦分店擴(kuò)張需要新的倉(cāng)庫(kù)或更多新的倉(cāng)庫(kù)空間，肯德基就把現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)出租出去。

　　這套以直接監(jiān)管現(xiàn)成資產(chǎn)、出租倉(cāng)庫(kù)為基礎(chǔ)的配送/后勤系統(tǒng)，以最小的成本，換來(lái)了最大限度的靈活性，為公司帶來(lái)了巨大的益處。最重要的是，這一系統(tǒng)構(gòu)成了肯德基“增長(zhǎng)引擎”的基礎(chǔ)和底層設(shè)施。

　　北京人早就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)：有一家麥當(dāng)勞，旁邊往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不遠(yuǎn)處就能找到一家麥當(dāng)勞。兩家美式快餐在這里叫較上了勁，似乎不成為“好鄰居”誰(shuí)都不甘心。

　　其實(shí)從全球范圍看，肯德基和麥當(dāng)勞并不屬于一個(gè)重量級(jí)：肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，而麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元。

　　按理說(shuō)，這樣的實(shí)力對(duì)比，麥當(dāng)勞勝過(guò)肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中國(guó)市場(chǎng)，整個(gè)局面卻恰恰相反：肯德基不僅贏了麥當(dāng)勞，還拉開(kāi)后者一大段距離。無(wú)論在營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率上，肯德基都遙遙領(lǐng)先于老對(duì)手麥當(dāng)勞。

　　多年來(lái)，肯德基在開(kāi)拓新市場(chǎng)方面都比麥當(dāng)勞領(lǐng)先：最先進(jìn)入新的省份、城市、縣城甚至村鎮(zhèn)——到偏遠(yuǎn)的地方不斷發(fā)展?？系禄值暝谛率袌?chǎng)最初開(kāi)張的時(shí)候，配送/后勤系統(tǒng)要將數(shù)千種食品、廚房用具、就餐區(qū)設(shè)備等及時(shí)運(yùn)送入場(chǎng)，這需要承擔(dān)巨大的資源和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　有了內(nèi)部的配送/后勤系統(tǒng)，加上品牌響亮，一旦決定要進(jìn)入新市場(chǎng)，剩下的就是計(jì)劃和執(zhí)行問(wèn)題，無(wú)須再花時(shí)間去說(shuō)服戰(zhàn)略伙伴的參與。這一直接管理和控制的能力，變成了肯德基在中國(guó)地區(qū)對(duì)麥當(dāng)勞的一大特色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　20世紀(jì)初，當(dāng)山德士(Sanders)上校在肯德基州經(jīng)營(yíng)加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作了各種小吃，供應(yīng)給過(guò)路的游客。生意由此緩慢而穩(wěn)步地發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲，也吸引了過(guò)往的游客?？系禄蓍L(zhǎng)于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。

　　上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了10年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。上校66歲之際，開(kāi)著他那輛1946年的福特老車(chē)，載著11種獨(dú)特的配料以及他的得力助手——壓力鍋，開(kāi)始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣(mài)給有興趣的餐廳。短短5年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大已有400家連鎖店。

　　創(chuàng)立肯德基的時(shí)候，上校僅是個(gè)月領(lǐng)105美元社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人，成名后。他受到媒體的關(guān)注。由于整日忙于料理，他只有找出惟一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為肯德基獨(dú)一無(wú)二的注冊(cè)商標(biāo)，滿頭白發(fā)、山羊胡子也成為肯德基的象征。

　　山德士老人已于1980年——肯德基入駐中國(guó)的前幾年，身患白血病而不幸逝世，享年90歲。如今，肯德基在全球擁有上萬(wàn)家餐廳，同時(shí)，在中國(guó)擴(kuò)張速度如此之快，為肯德基創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　上校在地下如能看到此景，也應(yīng)該感到欣慰了。