不久前，羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司啟動(dòng)了一項(xiàng)高端的創(chuàng)新訪談，他們?cè)L談了九大極具創(chuàng)新精神的公司CEO——博世、基因科技、Infosys、諾基亞、RIM、SAP、3M、豐田、聯(lián)合利華，發(fā)現(xiàn)了CEO驅(qū)動(dòng)“創(chuàng)新飛輪”的關(guān)鍵力量：

　　CEO必須成為創(chuàng)新領(lǐng)袖。作為創(chuàng)新領(lǐng)袖，CEO們列舉了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：積極的鼓勵(lì)，寬容對(duì)待失敗和耐心。

　　創(chuàng)新文化至關(guān)重要?；趧?chuàng)新文化而建立的創(chuàng)新體系，才會(huì)是保持創(chuàng)新可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)體。

　　鼓勵(lì)年輕人保持挑戰(zhàn)者的精神。與年輕人的熱情密切相關(guān)的是挑戰(zhàn)者的能量和動(dòng)力。但在中國(guó)企業(yè)中，年輕人往往因?yàn)榧?jí)別和流程被桎梏。

　　勇斗“創(chuàng)新大敵”。官僚作風(fēng)和特權(quán)階級(jí)，以及執(zhí)行限制、設(shè)法向生產(chǎn)過(guò)度、研發(fā)資金不持續(xù)都是大的創(chuàng)新阻礙。

　　創(chuàng)新四項(xiàng)修煉

　　修煉一：CEO也要是首席創(chuàng)新官

　　所有的CEO受訪者都很清楚：創(chuàng)新開始于CEO的辦公室。

　　CEO們列舉了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：積極的鼓勵(lì)，寬容對(duì)待失敗和耐心。無(wú)論是博世公司的“構(gòu)造正確的框架和正確的精神意識(shí)”，還是Infosys信息技術(shù)公司的引導(dǎo)“高級(jí)管理者為創(chuàng)新創(chuàng)造友好的氛圍，對(duì)創(chuàng)意持謙恭、鼓勵(lì)和幫助的態(tài)度”，支持創(chuàng)新都是至關(guān)重要的。

　　接受失敗，但不要重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，這與鼓勵(lì)創(chuàng)新延展是雙生兒。3M公司CEO巴克利說(shuō)：“你必須接受失敗，將失敗作為寶貴的財(cái)富，從失敗中吸取教訓(xùn)，然后繼續(xù)前進(jìn)。”聯(lián)合利華CEO塞斯考同意這一觀點(diǎn)，他說(shuō)，“如果你不能接受失敗，如果你不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，你就不可能實(shí)現(xiàn)偉大的創(chuàng)新。”

　　耐心這一古老的美德可以幫助重要的創(chuàng)新隨著市場(chǎng)和新技術(shù)的迅速發(fā)展成熟起來(lái)。“就創(chuàng)新而言，也需要有耐心”，諾基亞CEO康培凱說(shuō)，“這總是極其困難。”每位CEO都有他們自己的方法來(lái)應(yīng)付受挫感和壓力。我們要有耐心，必須冷靜，因?yàn)橹匾膭?chuàng)新可能需要孕育很長(zhǎng)一段時(shí)間。例如，博世公司花了15年引入電子穩(wěn)定程序剎車技術(shù)，花了20年使高性能的柴油射入系統(tǒng)做到完美。

　　但是，“現(xiàn)如今，幾乎商業(yè)的方方面面都迫切需要速度，”巴克利說(shuō)，“你怎樣以更快的速度實(shí)施創(chuàng)新，你如何以更快的速度進(jìn)行創(chuàng)造？答案是：你必須承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度是公司成長(zhǎng)和加速創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。”張富士夫認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)壓力大大增加了對(duì)速度和復(fù)雜化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的需要。“在如此緊張激烈的情況下，不可能冷靜、放松、不慌不忙地集中精神找尋解決方案。我們被迫邊跑邊思考。這種情況本身就是我們必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。”

　　創(chuàng)新是變化的另一種表達(dá)方式，許多人發(fā)現(xiàn)自己很難接受變化，更不用提理解變化了。CEO應(yīng)該通過(guò)擔(dān)任公司的變革先鋒這一方式運(yùn)用外交和激勵(lì)技能。為了幫助組織適應(yīng)變化，康培凱提倡漸進(jìn)、主動(dòng)的變化。摒棄“如果沒有被打破，就不要去修理”這種觀念，因?yàn)檫@是對(duì)自滿的描述。他建議“挑戰(zhàn)和質(zhì)疑”當(dāng)前的思維習(xí)慣，這對(duì)于大型機(jī)構(gòu)而言并非易事：在生意場(chǎng)上，你需要在事情被打破之前就進(jìn)行修理。

　　在這種方式下，你將一直像嬰兒學(xué)走路那樣緩慢前進(jìn)。從意識(shí)觀點(diǎn)上看，這總是很困難，這和創(chuàng)新有很大關(guān)系，因?yàn)榻M織會(huì)說(shuō)，“為什么要改變？這樣就很好了。”然后你不得不說(shuō)：“但我們需要在事情被打破之前主動(dòng)改變，并以這種方式演變。”通常在商務(wù)中，如果你必須做出巨大改變，那么你所做出的微小改變肯定不夠頻繁。與令某事發(fā)生的革命相比，“我對(duì)這種形式的演變更有信心。”

　　熟練孕育了創(chuàng)造性，CEO和高級(jí)管理人員對(duì)其產(chǎn)品、服務(wù)和客戶越熟悉，CEO就越有可能將公司引入有望成功的創(chuàng)新領(lǐng)域。“我認(rèn)為，如果你不具備創(chuàng)新性，你就應(yīng)該看看各個(gè)流程——信息如何共享？如何相互協(xié)作？員工是不是沒有完全遵照事實(shí)，而只是告訴你你想聽到的事情？”吉姆·巴爾西利說(shuō)，“當(dāng)你創(chuàng)造了這種類型的事實(shí)，所有自然的、有力的、有效的力量就為你所用了。”

　　CEO應(yīng)該注意以多種方式闡述創(chuàng)新義務(wù)，最有效的一些方法僅僅是拜訪研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、部門和研究中心，并對(duì)樣品進(jìn)行評(píng)論。張富士夫建議道，“定期拜訪研發(fā)場(chǎng)所，與在研發(fā)領(lǐng)域工作的員工交談，這是CEO的另一項(xiàng)重要職能。”創(chuàng)新提倡者巴克利說(shuō)：“我會(huì)花5%-10%的時(shí)間用于創(chuàng)新……同工程師、科學(xué)家討論流程、產(chǎn)品、科學(xué)上的突破和工作的優(yōu)先級(jí)別。”

　　正如前文提到的那樣，CEO應(yīng)該為創(chuàng)新表現(xiàn)確定標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)期。映射成功發(fā)明的模式——1%的靈感加上99%的汗水才能獲得成功，定義創(chuàng)新政策和優(yōu)先級(jí)別只是個(gè)開始。當(dāng)CEO不斷向組織重復(fù)創(chuàng)新信息時(shí)，就會(huì)獲得成功。

　　在中國(guó)，企業(yè)的成功則往往是建立在某個(gè)人或者幾個(gè)人的管理思想上的，就好像張瑞敏之于海爾，任正非之于華為，柳傳志之于聯(lián)想，他們富于思考，精力旺盛，能夠不斷創(chuàng)新并完善新的管理思想和經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)，在中國(guó)的企業(yè)中也往往能夠找到一個(gè)一人之下、萬(wàn)人之上的人物，將這些思想落實(shí)到公司的每一個(gè)角落，履行著一個(gè)首席“執(zhí)行”官的角色。

　　而這些“執(zhí)行”官通常善于在執(zhí)行中不拘一格，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并解決這些問題，或許更合適稱呼他們?yōu)槭紫?ldquo;執(zhí)行創(chuàng)新官”。企業(yè)家在獲得創(chuàng)新的靈感后，通過(guò)他們進(jìn)行實(shí)際的執(zhí)行，而同時(shí)首席“執(zhí)行創(chuàng)新官”又能夠在執(zhí)行中找到創(chuàng)新的靈感，并應(yīng)用到執(zhí)行中。

　　至于為什么不稱其為“創(chuàng)新執(zhí)行官”，因?yàn)樗麄兇蠖荚趫?zhí)行中總結(jié)出一些思想和流程的創(chuàng)新，雖然不一定達(dá)到最理想的程度，但在當(dāng)時(shí)的人、事、地、時(shí)、物，可能是最務(wù)實(shí)的做法，因此叫他們“執(zhí)行創(chuàng)新官”。

　　很難想像如果沒有楊綿綿的海爾，張瑞敏的管理思想是否可以得到堅(jiān)定地執(zhí)行，海爾還會(huì)不會(huì)有今天的成績(jī)。在海爾，楊綿綿必須要讓張瑞敏的管理思想落實(shí)到公司的各個(gè)部門。楊綿綿說(shuō)過(guò)，人有三商——智商、情商和韌商，韌商最難達(dá)到。而執(zhí)行的創(chuàng)新能力也是一種管理天賦，需要很強(qiáng)的韌商，需要在不斷的失敗和受挫中尋找到新的前行方向的勇氣。楊綿綿正是通過(guò)執(zhí)行中的創(chuàng)新幫助張瑞敏建造了海爾的白色家電王國(guó)。

　　張瑞敏評(píng)價(jià)楊綿綿：決策者本來(lái)期望是二，但楊綿綿的執(zhí)行卻能發(fā)揮到十。

　　修煉二：弘揚(yáng)創(chuàng)新文化

　　隨著時(shí)間的推移，文化是如何產(chǎn)生、發(fā)展并開花結(jié)果的；公司是怎樣把行動(dòng)同時(shí)評(píng)價(jià)為種子和肥料的，這些是所有公司最為神秘的部分之一。

　　所有CEO均不約而同地將真誠(chéng)地招募員工和促進(jìn)創(chuàng)新作為促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命的關(guān)鍵價(jià)值。高級(jí)管理人員不應(yīng)該將創(chuàng)新看作是一項(xiàng)偶然的活動(dòng)，而應(yīng)該把它看作是由適宜的精神意識(shí)孕育的公司特色。公司的價(jià)值和使命聲明是最直觀的指示?？蹬鄤P說(shuō)：“在諾基亞公司的四個(gè)核心價(jià)值之中，有一個(gè)就是創(chuàng)新的熱情。在同雇員的溝通中，我們尤為強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，我們經(jīng)常同員工討論我們的價(jià)值。通過(guò)這種方式，在創(chuàng)新的熱情這個(gè)價(jià)值下，我們點(diǎn)燃了夢(mèng)想。”

　　在其120余年歷史中的絕大部分時(shí)間里，在沒有公開的價(jià)值或使命聲明作為指導(dǎo)的情況下，博世公司生產(chǎn)出大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品。在20世紀(jì)90年代末，由于公司雇傭非德國(guó)雇員人數(shù)的增加，高級(jí)管理人員覺得有必要將公司創(chuàng)始人定義的公司價(jià)值編制成書，并經(jīng)幾代管理者成功地傳遞下去。這些價(jià)值被壓縮在精煉的使命聲明中：“BeQIK，做得更好，彰顯博世特色。”“Be”代表經(jīng)營(yíng)成果，“Q”表示質(zhì)量，“I”表示創(chuàng)新，“K”表示客戶導(dǎo)向，這些都簡(jiǎn)要地描述了創(chuàng)新型公司的特征。

　　高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和獨(dú)立思考是有利于創(chuàng)新表現(xiàn)的其它價(jià)值，CEO對(duì)于這些價(jià)值也認(rèn)同。高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)新是最佳拍檔，因?yàn)闉榱烁纳瀑|(zhì)量，人們總是要求在制造、服務(wù)技巧或產(chǎn)品功能方面進(jìn)行創(chuàng)新。“質(zhì)量影響著我們所做的所有事情，”康培凱說(shuō)，“提高質(zhì)量意味著把工作做得更好；為了有能力將工作做得更好，你就需要?jiǎng)?chuàng)新。”

　　“我們的靈感就是我們的可能”，這句話使Infosys信息技術(shù)公司前途一片光明，所有CEO都擁有雄心壯志。“超越”競(jìng)爭(zhēng)，“在下一次浪潮中脫穎而出”的強(qiáng)烈欲望是其在技術(shù)、商業(yè)模型和服務(wù)中尋求突破的表現(xiàn)。但在對(duì)當(dāng)前思維習(xí)慣的挑戰(zhàn)刺激了想像力之時(shí)，冷酷的現(xiàn)實(shí)分析卻將夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上的成功。諷刺的是，盡管全世界的公司每年斥資百萬(wàn)用于市場(chǎng)研究，他們有時(shí)卻忽視了解釋數(shù)據(jù)的免費(fèi)工具：無(wú)偏的理性思考。在包括一廂情愿、偏見和歷史障礙在內(nèi)的大量心理障礙都會(huì)干擾到清晰透徹的分析。巴爾西利在引用RIM公司黑莓手機(jī)的成功時(shí)說(shuō)到：我要說(shuō)，我們都被事實(shí)支配，這是最關(guān)鍵的原因。技術(shù)和電信行業(yè)充斥著夸大其辭和對(duì)事實(shí)的歪曲，但最終，物理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)事實(shí)是不會(huì)說(shuō)謊的。因此，對(duì)待分析認(rèn)真負(fù)責(zé)，真正做到精確嚴(yán)密，這才是核心動(dòng)力。

　　雖然很多中國(guó)企業(yè)也都不約而同地把推動(dòng)創(chuàng)新看作核心價(jià)值，來(lái)推動(dòng)公司的目的和使命，可是在中國(guó)的官本位體制下的組織結(jié)構(gòu)是否能夠真正適應(yīng)不斷創(chuàng)新的需要，形成新企業(yè)管理結(jié)構(gòu)下的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，仍然需要時(shí)間去檢驗(yàn)。企業(yè)高管人員不應(yīng)該將創(chuàng)新看做是偶然的活動(dòng)，而應(yīng)該把它看做是由正確的思維孕育的公司特色，公司的價(jià)值和使命是最直觀的表現(xiàn)?；趧?chuàng)新文化而建立的創(chuàng)新體系，才會(huì)是保持創(chuàng)新可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)體。

　　在騰訊目前眾多的產(chǎn)品中，例如，網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)、無(wú)線增值以及門戶網(wǎng)站等都能找到這種“模仿式創(chuàng)新”的影子。和其它許多嘗試多元化而最終遭遇失敗的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不同，不斷擴(kuò)張的騰訊卻幾乎在所有的領(lǐng)域都獲得了成功。在成功地進(jìn)行模仿創(chuàng)新并搭建起公司內(nèi)部的創(chuàng)新體制以后，騰訊公司正在步入自己全新的創(chuàng)新之旅。“我想創(chuàng)新不僅僅局限于技術(shù)、產(chǎn)品等方面，還包括商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新。”馬化騰認(rèn)為騰訊通過(guò)創(chuàng)新文化的建立，將進(jìn)入下一個(gè)全新的階段。

　　修煉三：鼓勵(lì)年輕人保持挑戰(zhàn)者的精神

　　每位父母都知道年輕人擁有熱情，會(huì)產(chǎn)生許多想法，將這些能量引入正途有時(shí)似乎是一項(xiàng)令人氣餒的永久性的任務(wù)。

　　Infosys信息技術(shù)公司注重引導(dǎo)年輕人參與到開發(fā)新軟件，改進(jìn)現(xiàn)有程序的競(jìng)賽之中。穆爾蒂建議道：“我們必須鼓勵(lì)年輕人，因?yàn)槟贻p人總是有很多新的想法……我們必須營(yíng)造這樣的氛圍，讓年輕人自信滿滿，讓他們精力充沛、充滿熱情地為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。”不僅公司的精英文化歡迎專業(yè)才干，Infosys信息技術(shù)公司還寬泛地定義了“創(chuàng)新日”，并為這一節(jié)日預(yù)留了長(zhǎng)達(dá)三天的時(shí)間。在這一天，只有不到30歲的人才能向高級(jí)管理人員陳述想法和建議。這種做法給年輕人以尊重，使他們說(shuō)出自己的想法，并證實(shí)Infosys信息技術(shù)公司真正想要鼓勵(lì)的是最底層員工的創(chuàng)新。

　　在設(shè)法退出主導(dǎo)地位時(shí)，與年輕人的熱情密切相關(guān)的是挑戰(zhàn)者的能量和動(dòng)力。然而，即使挑戰(zhàn)者成功了，除非公司顯示了繼續(xù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并給予關(guān)注的毅力，否則勝利所帶來(lái)的好處依舊可能淡化。康培凱在思考諾基亞在全球市場(chǎng)的支配定位時(shí)說(shuō)：“當(dāng)你是挑戰(zhàn)者時(shí)，你必須奮力競(jìng)爭(zhēng)，將競(jìng)爭(zhēng)作為防御手段，我們確實(shí)了解這一點(diǎn)。因此可以說(shuō)，公司存在大量的挑戰(zhàn)者文化，為失敗留有余地……存在于大公司軀殼內(nèi)的小公司的靈魂，這就是我們?cè)O(shè)法培育和保持的東西，我認(rèn)為這是非常重要的一個(gè)方面。”

　　巴克利說(shuō)：“擁有重新創(chuàng)造自己未來(lái)的能力，這定能使你熱情四射。”持續(xù)的創(chuàng)新使人精神愉悅，但是人的本性就是如此——成功會(huì)削弱重新創(chuàng)造的渴望。“員工在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)容易理解創(chuàng)新的迫切需要。”穆爾蒂解釋道，“在一切順利、銷售額迅速提高時(shí)培養(yǎng)創(chuàng)新的緊迫意識(shí)，這是更大的挑戰(zhàn)。”

　　在中國(guó)企業(yè)中，年輕人往往因?yàn)榧?jí)別和流程的桎梏，特別是對(duì)于非互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)等高科技類的企業(yè)，年輕人通常很少真正地被充分運(yùn)用并參與到企業(yè)的創(chuàng)新中來(lái)。因此，企業(yè)必須要鼓勵(lì)年輕人進(jìn)行思考，提供讓年輕人發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺(tái)。而當(dāng)年輕人的天賦被激發(fā)之后，企業(yè)就會(huì)源源不斷地獲得豐厚回報(bào)。

　　聯(lián)想的創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心是一個(gè)以年輕人為主體的跨國(guó)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集科技、藝術(shù)和人文為一體的創(chuàng)意群體。他們負(fù)責(zé)聯(lián)想工業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的制定，以及從PC到手機(jī)，全線消費(fèi)產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)任務(wù)。通過(guò)大膽起用年輕人參與到創(chuàng)新設(shè)計(jì)中來(lái)，聯(lián)想也獲得了回報(bào)，聯(lián)想每年超過(guò)130多億美元的產(chǎn)品中很多設(shè)計(jì)與創(chuàng)意都是來(lái)自這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　修煉四：勇斗“創(chuàng)新大敵”

　　以下是CEO們一些潛在的創(chuàng)新障礙。

　　執(zhí)行限制。執(zhí)行的壓力會(huì)很大。RIM公司試圖在一年內(nèi)將工程師人數(shù)提高一倍。聯(lián)合利華公司繼續(xù)采用風(fēng)選項(xiàng)目(winnowingproject)政策，在過(guò)去的幾年里以五比一的比率削減項(xiàng)目，這樣，組織就可以執(zhí)行能“避免所有混亂”的更為可靠的計(jì)劃?；I劃和資源分配的要求使執(zhí)行對(duì)于成功創(chuàng)新而言更為重要。“你意識(shí)到了嗎？”塞斯考問，“理論上講，在2008年的第一個(gè)季度，我們應(yīng)該同我們的客戶、員工討論2010年的創(chuàng)新計(jì)劃，在某些案例中，我們還要與他們共同創(chuàng)造。”這解釋了他最關(guān)心“執(zhí)行能力”的原因。

　　設(shè)法向生產(chǎn)過(guò)渡。產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新可能會(huì)改善業(yè)績(jī)表現(xiàn)、提高能力或?yàn)榭蛻粼黾觾r(jià)值，但當(dāng)創(chuàng)新進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，它只被看做是一項(xiàng)創(chuàng)新。

　　讓產(chǎn)品通過(guò)制造流程、質(zhì)量控制和市場(chǎng)測(cè)試進(jìn)入分銷領(lǐng)域的眾多步驟顯然取決于行業(yè)或服務(wù)的性質(zhì)。

　　在這一轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，質(zhì)量控制總是關(guān)鍵的要素。如今，快速的周期提高了不良的質(zhì)量控制程序的成本和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)椴涣嫉馁|(zhì)量控制程序?qū)⒀诱`產(chǎn)品的發(fā)布，更嚴(yán)重的會(huì)損害品牌的聲譽(yù)。

　　官僚作風(fēng)和特權(quán)階級(jí)。成功的創(chuàng)新就像努力逆流而上去產(chǎn)卵的鮭魚。急流打破了平滑的水面，意志堅(jiān)決的魚遭遇到這一難題。如果由于季節(jié)而使得水流異常湍急，或者魚缺乏毅力或體力，他們?cè)诋a(chǎn)卵前就可能會(huì)奮力掙扎。官僚作風(fēng)有時(shí)就類似急流。

　　特權(quán)階級(jí)阻礙資源配置是常見的官僚作風(fēng)。在Infosys信息技術(shù)公司，持續(xù)創(chuàng)新是創(chuàng)新的第一大挑戰(zhàn)，穆爾蒂將第二個(gè)挑戰(zhàn)認(rèn)定為預(yù)防具有大量既定收入的生產(chǎn)者阻礙新的發(fā)展前景。“隨著公司越做越大，隨著我們專注于規(guī)模越來(lái)越大的活動(dòng)，較小的創(chuàng)新便被組織內(nèi)已通過(guò)廣泛認(rèn)可的創(chuàng)新獲得大量收入的強(qiáng)大勢(shì)力撇開不管了。”Infosys信息技術(shù)公司將財(cái)務(wù)激勵(lì)與新的創(chuàng)新計(jì)劃捆綁在一起，以便提醒高級(jí)管理人員不要“扼殺在未來(lái)可能會(huì)帶來(lái)巨大收入的小的創(chuàng)意。”

　　滿足。主導(dǎo)地位和滿足的危險(xiǎn)總是被人們提到，但是卓越的公司從股票交易所失利的高比率表明，警告的使用并不理想。在許多案例中，警告沒有引起人們的注意，因?yàn)楣鞠嘈抛约簱碛兄T如受保護(hù)的市場(chǎng)、產(chǎn)品線或客戶忠誠(chéng)度等特權(quán)，這些都可以令自己不會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)的影響。

　　就創(chuàng)新而言，外部導(dǎo)向非常重要。大公司很容易變?yōu)閮?nèi)部導(dǎo)向。通常，當(dāng)你在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)集中時(shí)，你也會(huì)缺乏多樣性。而多樣性是如此重要，因?yàn)檎娴哪Σ翗O其重要。

　　研發(fā)資金不持續(xù)。“為了賺錢，你不得不花錢”是一個(gè)古老的格言，有一部分也適用于創(chuàng)新。持續(xù)投入資金的需要是缺失的元素。應(yīng)該抵制高級(jí)管理人員在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)削減資金的壓力，抵制財(cái)務(wù)壓力或缺乏耐心的時(shí)刻。“環(huán)顧世界，你就會(huì)了解公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的原因。他們開啟了許多新的項(xiàng)目和有望成功的創(chuàng)新研究工作，但一遇到金融危機(jī)的威脅，他們便終止了所有工作，又回到他們已經(jīng)了解的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來(lái)，這些公司就不再具有競(jìng)爭(zhēng)力了，”菲潤(rùn)巴赫說(shuō)，“財(cái)務(wù)支持必須持續(xù)可靠。”

　　鼓勵(lì)創(chuàng)新是公司的一種內(nèi)部斗爭(zhēng)

　　—3M公司主席、總裁兼CEO喬治·巴克利的創(chuàng)新實(shí)踐

　　問：在推動(dòng)創(chuàng)新的過(guò)程中，您發(fā)揮了什么作用？

　　巴克利：在3M公司，CEO是真正的技術(shù)拉拉隊(duì)長(zhǎng)。但對(duì)我而言，CEO的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些，因?yàn)槲疫€有一些小的項(xiàng)目……是我非常喜歡的事情……這些事情真的把我迷住了，無(wú)論何時(shí)只要可以，我就會(huì)推動(dòng)這些工作的開展。但是無(wú)論是在會(huì)議上面向投資者，還是在公司內(nèi)部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推動(dòng)創(chuàng)新。我讓所有人都清楚我絕對(duì)、毫不含糊地支持創(chuàng)新。

　　問：與您之前的領(lǐng)導(dǎo)者相比，您的創(chuàng)新方法似乎有很大改變。引入這種變化是不是很困難？

　　巴克利：讓我給你說(shuō)說(shuō)我們的情況。我們需要改變，六個(gè)西格瑪是選擇的手段。但在我們繼續(xù)沿用六個(gè)西格瑪原則大約5年的時(shí)間之后，我們的許多研發(fā)人員都覺得這一原則減慢了創(chuàng)新的步伐。

　　他們認(rèn)為無(wú)論六個(gè)西格瑪原則意味著什么，它對(duì)于“新3M公司”都沒有任何價(jià)值。過(guò)度使用控制板和測(cè)量法，在包括研發(fā)職能部門在內(nèi)的公司各處使用六個(gè)西格瑪，這就是那段時(shí)間的特點(diǎn)。

　　現(xiàn)在我明白了，從哲學(xué)方面來(lái)說(shuō)，我支持戴明(Deming)博士提出的經(jīng)典觀點(diǎn)——任何未經(jīng)定義的事情都無(wú)法度量，任何未經(jīng)度量的事情都無(wú)法控制，任何未經(jīng)控制的事情都無(wú)法改進(jìn)。我完全支持這一觀點(diǎn)。

　　但有了創(chuàng)造性，還要有自由感，自由當(dāng)然不是不實(shí)施管理，但如果你想讓員工發(fā)明新事物并具有創(chuàng)造性，就必須要有自由感。六個(gè)西格瑪原則中的DMAIC部分與自由感互相沖突，因?yàn)镈MAIC的基本目標(biāo)是被控制、被限制。

　　六個(gè)西格瑪原則應(yīng)該用在持續(xù)的流程中，但從本質(zhì)上講，發(fā)明和創(chuàng)造是非持續(xù)的流程。即使出于善意，但一旦你加入過(guò)多的控制束縛了創(chuàng)造性，就會(huì)產(chǎn)生各種無(wú)意識(shí)的結(jié)果：幻滅、人員流動(dòng)、提前退休和抑郁，這就像飛輪失去了動(dòng)力。因此，我的工作就是讓飛輪重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。實(shí)際上，完成這一任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間比我想像的要少得多。

　　問：您如何幫助激勵(lì)創(chuàng)新？

　　巴克利：第一件事情是夢(mèng)想的重要性?，F(xiàn)在，讓我來(lái)解釋一下。通常，我會(huì)提及電影《南太平洋》來(lái)解釋這一問題。在這部電影中，有一位名叫布拉蒂·瑪麗的巴厘島女性，她在海灘上為一群美國(guó)飛行員唱歌，歌名叫做“開心的交談”。那首歌的歌詞為“開心的交談，交談，開心的交談。”談?wù)撃阆矚g做的事情。你必須擁有一個(gè)夢(mèng)想，如果你沒有夢(mèng)想，你又怎么能讓夢(mèng)想成真呢？

　　因此，你必須從夢(mèng)想出發(fā)。你也必須具有持久的信念——你能創(chuàng)造出比現(xiàn)在擁有的更好的事物。你不僅必須具有能創(chuàng)造出更好的事物這一信念，你還必須愿意拋棄舊的事物。通常，我們把這稱為自蝕。但是記住，如果你是一個(gè)創(chuàng)新者，如果你要花費(fèi)五年、十年、十五年的時(shí)間在某個(gè)產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)突破，那么你就應(yīng)該自己把它丟到垃圾堆里，說(shuō)這還不夠好。要相信他們現(xiàn)在所做的事情是正確的，也要相信他們昨天所做的工作可以做得更好，創(chuàng)新者必須在這兩個(gè)信念之間實(shí)現(xiàn)平衡。這是個(gè)沉重的心理負(fù)擔(dān)，有時(shí)也是需要承載的矛盾的負(fù)擔(dān)。

　　有能力重新塑造自己的未來(lái)，你便會(huì)充滿熱情。能夠應(yīng)付這樣的事實(shí)——是的，我知道我昨天設(shè)計(jì)了這支筆，但我今天能設(shè)計(jì)出更好的筆——并且不會(huì)因這一事實(shí)受到傷害。你必須孕育出這樣一種文化：為了推動(dòng)夢(mèng)想向前可以摒棄舊事物。但是首先，人們需要有做夢(mèng)的自由。

　　在某種意義上講，創(chuàng)新和創(chuàng)造幾乎就像是對(duì)信仰的探求。作為一個(gè)發(fā)明家，你必須具有這種與生俱來(lái)的信念，相信自己可以創(chuàng)造出尚不存在的事物，相信自己愿意為此在個(gè)人的聲譽(yù)和精神上冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。一次成功總是伴隨著此前的多次失敗，有時(shí)對(duì)員工而言這么做是非常困難的。引用肖伯納的一段名言，他說(shuō)，“除非失敗的后果非常嚴(yán)重，否則就不值得一做。”從心理學(xué)上講，可能就像這樣：一個(gè)研究者在突破上押下了賭注，然后突破沒有實(shí)現(xiàn)或被證實(shí)是幻想。你必須接受失敗，將失敗作為寶貴的財(cái)富，從失敗中吸取教訓(xùn)，然后繼續(xù)前進(jìn)。

　　問：對(duì)于試圖提高創(chuàng)新水平的公司，您有什么建議嗎？

　　巴克利：我認(rèn)為公司需要抵制兩個(gè)巨大誘惑：第一個(gè)是當(dāng)形勢(shì)好的時(shí)候，追加不必要的投資和成本的誘惑。

　　第二個(gè)是當(dāng)形勢(shì)不好的時(shí)候，停止研發(fā)的誘惑。必須回避做其中任何一件事情的誘惑。

　　因此，當(dāng)你的產(chǎn)品獲得難以置信的成功時(shí)，當(dāng)你從新產(chǎn)品中獲得極大的增長(zhǎng)率時(shí)，此時(shí)也正是你該重新塑造該產(chǎn)品的時(shí)刻。正如他們所說(shuō)的那樣，“太陽(yáng)閃耀的時(shí)刻是更換房頂?shù)淖罴褧r(shí)機(jī)。”這件事情對(duì)于公司而言很難辦，對(duì)于員工而言也很棘手！如果你不為自己塑造新的未來(lái)，就會(huì)有其他人去做這件事。

　　因此，總的來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造一個(gè)接受夢(mèng)想、理解創(chuàng)造性的氛圍是很艱巨的工作。我認(rèn)為這是公司內(nèi)部斗爭(zhēng)的一種。在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中，人們總是期待創(chuàng)新能被壓縮為一個(gè)流程。當(dāng)然現(xiàn)在有一些要素可以作為流程的一部分?；旧夏憧傄獜陌l(fā)明階段無(wú)序的事情著手，最終，你必須將其轉(zhuǎn)換為高度規(guī)范的事情，也就是制造，這是任何創(chuàng)造型公司都要面對(duì)的兩難問題。

　　創(chuàng)新就是與困難局勢(shì)抗?fàn)?/p>

　　—豐田汽車公司主席張富士夫的創(chuàng)新實(shí)踐

　　問：豐田公司具有創(chuàng)新表現(xiàn)的主要原因是什么？

　　張富士夫：當(dāng)我們?cè)诠菊劦絼?chuàng)新時(shí)，有一類創(chuàng)新極其重要，那就是與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的創(chuàng)新。換句話說(shuō)，就是你能在我們的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新。當(dāng)我們研究生產(chǎn)工程或生產(chǎn)計(jì)劃這樣的領(lǐng)域時(shí)，創(chuàng)新是流程中非常重要的一部分。因此，在制造流程中，創(chuàng)新非常重要。

　　讓我們首先來(lái)談?wù)勁c豐田產(chǎn)品和我們的研發(fā)活動(dòng)有關(guān)的創(chuàng)新。我必須談?wù)?創(chuàng)新的)主要原因，該原因就是由全球變暖引發(fā)的商業(yè)環(huán)境的變化。這(商業(yè)環(huán)境的改變)在我們出售汽車的世界各國(guó)的法律和法規(guī)中有特別明確的表述。2008年和2009年，歐洲宣布引入每公里二氧化碳排放量140克的限制。在諸如美國(guó)、中國(guó)和日本這樣的國(guó)家中，相似的限制要么被引入，要么變得更加嚴(yán)格。如果汽車制造商不能恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)這些外部限制，他們恐怕就無(wú)法存活。

　　商業(yè)環(huán)境的另一個(gè)變化是局勢(shì)，豐田公司曾發(fā)生過(guò)這種變化。當(dāng)油電混合動(dòng)力車越來(lái)越受客戶的歡迎時(shí)，銷售額很快暴漲。在這種情況下，作為一個(gè)在環(huán)境技術(shù)方面表現(xiàn)出色并積極將技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品的品牌，豐田品牌提高了認(rèn)知度。品牌形象的改善不僅提高了油電混合動(dòng)力車的銷售額，還提高了其他車型的銷售額。

　　回到我們最初的問題。我相信最簡(jiǎn)單的答案是：與需要注意的困難局勢(shì)抗?fàn)帯?/p>

　　我相信，創(chuàng)新可能在各種場(chǎng)景或可能的環(huán)境集合下發(fā)生。當(dāng)我們思考當(dāng)前汽車行業(yè)周遭的環(huán)境時(shí)，首先會(huì)發(fā)現(xiàn)多種類型的需求。通過(guò)努力滿足這些需求，我們完全專注于工作。我們應(yīng)該把這些需求作為我們的首要任務(wù)，此外別無(wú)選擇。

　　問：您如何獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的個(gè)人？

　　張富士夫：在日本公司，很少會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。我們確實(shí)擁有一個(gè)內(nèi)部的“雇員改良建議系統(tǒng)”，每當(dāng)雇員提出與他們?nèi)粘９ぷ飨嚓P(guān)的好的改良建議時(shí)，該系統(tǒng)就會(huì)給予其獎(jiǎng)勵(lì)。但是，這與很小的改進(jìn)或持續(xù)的改良有關(guān)。

　　然而，說(shuō)到主要的開發(fā)，就像我們的油電混合動(dòng)力車普銳斯一樣，它不是個(gè)人的開發(fā)成果，而是開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的開發(fā)成果。在這種情況下，我們不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)里的單個(gè)成員。

　　問：關(guān)于改善創(chuàng)新表現(xiàn)，您對(duì)其他CEO有什么建議嗎？

　　張富士夫：我認(rèn)為基本原則沒有什么新的內(nèi)容，因此，對(duì)于CEO而言，創(chuàng)新最重要的是必須為公司的員工確定一個(gè)清晰的方向。

　　此外，我要提出的建議是：?jiǎn)T工必須遵循幾個(gè)原則。

　　第一，現(xiàn)地現(xiàn)物(GenchiGenbutsu)。實(shí)際上，負(fù)責(zé)制造樣品的人必須設(shè)法用他們擁有的品牌使用或促進(jìn)現(xiàn)地現(xiàn)物原則。他或她需要親自檢查，親自應(yīng)用，或者至少親自監(jiān)管必要的修正方法的運(yùn)用。

　　第二個(gè)原則是測(cè)試次數(shù)要充足，然后盡快將產(chǎn)品發(fā)布到市場(chǎng)上并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。在測(cè)試和將產(chǎn)品引入市場(chǎng)之間尋求良好的平衡，這是十分重要的。你不該投機(jī)取巧，不該設(shè)法降低測(cè)試的次數(shù)——否則你可能無(wú)法發(fā)現(xiàn)重大問題。

　　但另一方面，如果你不斷測(cè)試，耗費(fèi)了太多的時(shí)間，如果延誤了商業(yè)化和產(chǎn)品的發(fā)布，這樣也是糟糕的。因?yàn)楫?dāng)你錯(cuò)失商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，該創(chuàng)意依舊只是一紙空談。在兩個(gè)活動(dòng)之間尋求適當(dāng)?shù)钠胶馐呛芾щy的。

　　定期拜訪研發(fā)場(chǎng)所，與在研發(fā)領(lǐng)域工作的員工交談，這是CEO的另一項(xiàng)重要職能。