(生意場訊) 1、就業(yè)保障

　　普費(fèi)福將就業(yè)保障寫在第一條，而且舉了通用汽車公司土星工廠(Saturn)和美國西南航空公司的例子作為佐證。就業(yè)保障(Job Security)的意思是公司對員工口頭承諾，不會在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候大規(guī)模裁員。索尼公司前董事長出井伸之曾經(jīng)嘲笑美國的管理人員，說他們“將員工看成賺錢的工具，經(jīng)濟(jì)景氣時就大量招人，不景氣時就大量裁人，而經(jīng)濟(jì)不景氣又不是員工造成的。”顯然，美國大多數(shù)公司在裁員這一點(diǎn)上口碑都不算好，所以不裁員的公司就成了萬眾矚目的公司，就成了許多人向往的公司。就業(yè)保障于是成了激勵員工的一個重要因素。像西南航空公司這樣一個自成立之日起從來沒有裁過員的公司每有一個崗位招聘，就有上千人應(yīng)聘，這與其就業(yè)保障有一定的關(guān)系。

　　有一點(diǎn)要說明的是，就業(yè)保障指的是不裁員，但并不是不開除人。批量裁員與開除員工是兩個概念，因?yàn)榍罢哂纱蠼?jīng)濟(jì)環(huán)境引起，而后者是與個體員工的表現(xiàn)惡劣有關(guān)。

　　但是，這一法寶在多大程度上適用于其他文化環(huán)境呢？從“大鍋飯鐵飯碗”走過來的中國企業(yè)恐怕都不愿意對員工做這樣的承諾，因?yàn)樵诔浞值木蜆I(yè)保障前提下，人們已經(jīng)目睹了太多的懶散懈怠，太多的出工不出力。就像日本韓國這些一直推行“終身雇傭”的國家，也開始改變管理理念，嘗試采取沒有就業(yè)保障的管理方式。

　　就業(yè)保障在美國企業(yè)中能夠激發(fā)員工積極性的原因可能部分來自文化中的“反差”效應(yīng)，因?yàn)橹挥猩倭康墓咀鋈绱说某兄Z。而在幾乎所有公司都實(shí)行“終身雇傭制”的日本，就業(yè)保障非但起不到激勵作用，可能反而會起反激勵的作用。

　　2、選擇性聘用

　　根據(jù)普費(fèi)福的研究，選擇性聘用(Selective Hiring)是美國企業(yè)成功的第二條法寶。選擇性聘用指的是招聘員工時應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔，如果沒有合適的人即使讓位置空著也不濫招。選擇性聘用背后的基本邏輯為：招進(jìn)來的員工是公司的巨大投資，是公司希望長期保留的人，必須慎之又慎。至于什么樣的人是合適的員工，基本有兩個衡量標(biāo)準(zhǔn)：一是所謂的“人崗匹配”(Person-Job Fit)，即招來的人的知識背景、技能和能力符合工作崗位的需求，該人能夠勝任工作。二是所謂的“人企匹配”(Person-Organization Fit)，即應(yīng)聘者個人的價值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認(rèn)同感。

　　西南航空注重的是人企匹配，即他們要招與自己公司的文化理念相匹配的人。那么什么樣的人才適合做空乘工作呢？西南航空是一家有很強(qiáng)很獨(dú)特的企業(yè)文化的公司。他們的文化總的可以用16個字來描述：熱情友好，幽默詼諧，勤儉節(jié)約，互助合作。乘務(wù)組是一個比較特殊的團(tuán)隊，團(tuán)隊成員的角色相對固定。大部分航空公司只要求員工做本職范圍內(nèi)的工作，比如飛行員管飛行，行李員裝卸行李，空乘端茶倒水送飯等等。但西南航空強(qiáng)調(diào)互助合作的團(tuán)隊精神，要求乘務(wù)組的成員超越本職崗位的要求共同工作。所以當(dāng)行李來不及搬運(yùn)的時候，飛行員、空乘都會主動幫忙，這樣就大大提高了整體運(yùn)作的效率，為顧客提供了更好的服務(wù)。勤儉節(jié)約的表現(xiàn)是西南航空不像其他航空公司那樣將清掃業(yè)務(wù)外包，而由自己的乘務(wù)員承擔(dān)，減少了費(fèi)用不說，還縮短了飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時間。此外，西南航空的熱情服務(wù)，幽默滑稽是有口皆碑的。飛機(jī)上沒有電視，所有的娛樂節(jié)目都由空乘負(fù)責(zé)。在一個對企業(yè)文化有如此清晰定義的公司中，招聘就是要尋找有如此個體特征的人選。

　　3、自我管理小組

　　自我管理小組(Self-Management Team)是近年來美國企業(yè)中發(fā)展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊為單位的組織結(jié)構(gòu)，并給予團(tuán)隊足夠的自主權(quán)去管理。比如微軟和許多高科技公司內(nèi)部的項(xiàng)目小組，或者零售超市中的各個部門。這些小組和部門根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)指數(shù)，自己籌集資源，設(shè)計生產(chǎn)/服務(wù)流程，實(shí)行人員調(diào)配，協(xié)調(diào)生產(chǎn)/服務(wù)進(jìn)度，保證產(chǎn)品/服務(wù)準(zhǔn)時并保質(zhì)保量地完成。在這樣的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)常常只是一個協(xié)調(diào)員，沒有高于他人的特殊權(quán)力。像宜家家居的部門團(tuán)隊，微軟的項(xiàng)目小組，星巴克的零售咖啡小店都屬于這樣的團(tuán)隊。

　　自我管理小組之所以在美國發(fā)展得如此迅速與其文化背景有關(guān)。美國社會強(qiáng)調(diào)平等，權(quán)力距離較低，因此平等管理這一條很適合美國文化的根本理念，很容易推行。此外，美國人的個人主義傾向很強(qiáng)，大家都認(rèn)為自己與眾不同，有“非凡獨(dú)特”的能力，因此，要大家各抒己見、共同參與決策就充分體現(xiàn)了對每一個人獨(dú)特價值的認(rèn)可，也很容易被接受。同時，自我管理強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任以及自主權(quán)，與美國人強(qiáng)調(diào)“人掌握命運(yùn)，人主導(dǎo)環(huán)境”的理念相通。