然而，自我管理小組又在多大程度上適用于權(quán)力距離高的文化呢？比如星巴克的平等團(tuán)隊(duì)文化，能不能被強(qiáng)調(diào)等級(jí)秩序的韓國(guó)文化接受；微軟的項(xiàng)目小組經(jīng)理沒(méi)有特殊領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的團(tuán)隊(duì)方式，能不能在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用的中國(guó)文化中達(dá)到同樣的效果，就成為值得討論的問(wèn)題。

　　4、業(yè)績(jī)掛鉤的高報(bào)酬

　　報(bào)酬分兩個(gè)部分：工資和福利。讓員工的工資和福利與企業(yè)整體的業(yè)績(jī)掛鉤是另一個(gè)激勵(lì)員工努力工作的重要手段，因?yàn)檫@樣做將員工個(gè)體與企業(yè)整體綁在一起形成了利益共同體。

　　最典型的例子是在美國(guó)家喻戶(hù)曉的家得寶公司(Home Depot)。這家公司銷(xiāo)售美國(guó)人美化家居需要的所有物品和工具，包括木材、地毯、地磚、浴缸、水池、榔頭、螺絲釘、油漆、割草機(jī)、植物、化肥、吊燈、家具等等不一而足。這家公司的店面很大，幾乎在每一個(gè)城市都有好幾家。這家公司的股市業(yè)績(jī)常常作為判斷美國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)好壞的一個(gè)重要指標(biāo)。它用報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)掛鉤的方法把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，取得了相當(dāng)良好的效果。

　　家得寶公司物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與公司的高工資福利政策有直接的關(guān)系。當(dāng)員工感到自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)能夠增加公司的業(yè)績(jī)，而公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)又與自己的切身利益密切相關(guān)的時(shí)候，工作干勁自然就大了。這一條不受文化價(jià)值觀的直接影響，觸及的是人類(lèi)的共性。

　　5、廣泛的培訓(xùn)

　　家得寶公司的工作人員除了工作積極性高之外，專(zhuān)業(yè)知識(shí)也非常到位，這一條并不是靠高工資就能達(dá)到的，廣泛的培訓(xùn)才是提高員工專(zhuān)業(yè)水平的利器。

　　美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。美國(guó)企業(yè)尤其較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。普費(fèi)福書(shū)中提到的大多數(shù)成功的美國(guó)公司都設(shè)有廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，許多還有自己的大學(xué)。比如摩托羅拉、迪士尼、全食超市(Whole Foods Market)、西南航空、通用電氣等等。

　　6、縮小地位差別

　　縮小地位差別(Reducing Status Difference)這條法寶與平等文化、透明管理有關(guān)。縮小地位差別指的是公司中的員工應(yīng)該人人平等，不論資排輩，不以勢(shì)壓人。比如沃爾瑪公司(Wal-Mart)就很強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，把所有的員工叫做“合作伙伴”而不是雇員。在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售廣告上，用的所有模特兒都是公司員工，而且在每個(gè)模特兒的照片邊上，都標(biāo)上此人的姓名、工作職務(wù)；如果是兒童用品，則用員工的子女做模特兒，并寫(xiě)上孩子的姓名和父母的名字。這樣的效果是大家有“一家親”的感覺(jué)，地位差異消失。

　　縮小地位差別也可以通過(guò)改變管理語(yǔ)言實(shí)現(xiàn)。比如說(shuō)聞名世界的迪士尼樂(lè)園，她不把自己的樂(lè)園稱(chēng)為員工的“工作場(chǎng)所”(Working Place)，而是稱(chēng)其為為大眾“提供娛樂(lè)的大舞臺(tái)”(Stage)。她將所有的員工稱(chēng)為“演員”(Casting Member)，而非雇員；把員工從事的職務(wù)稱(chēng)為“角色”(Role)，而非崗位。這樣一來(lái)，每一個(gè)員工，無(wú)論你是米老鼠唐老鴨的扮演者，還是一名普通的清潔工，大家都是在迪士尼這個(gè)大舞臺(tái)上扮演一個(gè)角色。此外，他們把所有前來(lái)樂(lè)園的游人稱(chēng)為“客人”(Guest)，而非“顧客”(Customer)，在樂(lè)園工作的人員則全都是“主人”(Host or Hostess)。

　　管理語(yǔ)言的改變反射的是管理理念的改變。迪士尼使用的管理語(yǔ)言反映出來(lái)的管理理念是管理者與被管理者之間的平等，員工是工作的主人，管理者提供指導(dǎo)、幫助和服務(wù)讓員工能夠扮演好主人的角色去贏得客人的歡心。“開(kāi)心的客人”才是迪士尼制造的終極產(chǎn)品，而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中可以讓員工發(fā)揮創(chuàng)意。

　　7、信息共享

　　信息共享(Sharing Information)是七大法寶中的最后一條，也與平等文化、透明管理有關(guān)。與員工分享信息是在行動(dòng)上平等對(duì)待員工的體現(xiàn)，是真正將員工看成企業(yè)的主人的行為。美國(guó)的全食超市和Springfield再制造公司就是兩個(gè)很好的例子。

　　全食超市將公司的季度報(bào)表、收支情況、經(jīng)營(yíng)情況和盈利情況都向員工公開(kāi)，所以大家對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況心中都一清二楚。Springfield再制造公司實(shí)行的“開(kāi)卷管理”(Open Book Management)更是令人刮目。它不僅將重要的財(cái)務(wù)信息全部向公司員工公開(kāi)，而且還專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)員工、教他們?cè)趺撮喿x財(cái)務(wù)報(bào)表，如何理解每個(gè)欄目的意思，確信員工真正了解公司的進(jìn)展情況。

　　與員工分享信息的舉動(dòng)傳達(dá)的是對(duì)員工信任的信息，同時(shí)讓員工產(chǎn)生自己“擁有”企業(yè)的感覺(jué)。擁有者才會(huì)真正關(guān)心公司的發(fā)展，想公司所想，急公司所急；才會(huì)從內(nèi)心深處思考自己如何為公司做貢獻(xiàn)的問(wèn)題。一個(gè)公司如果這樣的員工占多數(shù)，發(fā)展和成功應(yīng)該指日可待。

　　然而，這樣的管理實(shí)踐在不同特征的文化中又會(huì)有什么樣的效果呢？一方面，在多大程度上企業(yè)的高級(jí)管理層認(rèn)同這樣的實(shí)踐？另一方面，在多大程度上企業(yè)的員工認(rèn)同并接受這樣的實(shí)踐？在權(quán)力集中、社會(huì)等級(jí)分明的國(guó)家，對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答可能都是否定的。

　　8、員工是最重要的資產(chǎn)

　　對(duì)于目前在許多公司流行的人力資源管理實(shí)務(wù)，暢銷(xiāo)書(shū)作者和管理咨詢(xún)專(zhuān)家杰弗瑞。普費(fèi)福(Jeffrey Pfeffer)對(duì)此作了全面的分析考察。普費(fèi)福教授用全面綜合的分析和生動(dòng)具體的案例證明：對(duì)員工的有效管理與創(chuàng)造組織利潤(rùn)之間有著直接的、不容置疑的聯(lián)系。

　　普費(fèi)福教授的這一研究結(jié)果來(lái)自于對(duì)眾多公司的廣泛考察，這些公司包括：男士服飾公司、名家服務(wù)公司、大眾汽車(chē)公司、AES公司、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司、聯(lián)合航空公司以及美國(guó)和德國(guó)的一些銀行機(jī)構(gòu)。由此，Pfeffer教授給我們建構(gòu)了一種無(wú)可辯駁的企業(yè)案例：一個(gè)企業(yè)的組織文化和競(jìng)爭(zhēng)能力——來(lái)自于企業(yè)如何有效管理員工的方式——它們才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)真正的、持續(xù)的源泉。從《人力資源方程式》這本書(shū)中，我們可以看到，企業(yè)要取得真正的、持續(xù)的成功，其實(shí)也并不困難，只要你認(rèn)真對(duì)待一句名言就可以(人們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)，但卻往往忽視)，這句名言就是：“員工是我們最重要的資產(chǎn)。”