分布在全球的團(tuán)隊(duì)就像海洋一樣：他們可以把世界聯(lián)系在一起，也可以把世界割裂開(kāi)來(lái)。當(dāng)這些全球團(tuán)隊(duì)緊密合作時(shí)，他們能夠最大限度發(fā)揮企業(yè)高級(jí)人才的作用，發(fā)掘本地市場(chǎng)的潛能，組織各地的營(yíng)銷力量，提高全球的產(chǎn)量。然而，當(dāng)他們各自為陣的時(shí)候，他們就會(huì)打亂企業(yè)的部署，讓內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的溝通障礙，把全球的各種項(xiàng)目逼入死角。沃頓在線將為分布在全球的團(tuán)隊(duì)提供最佳的實(shí)踐指南。

　　“在任何團(tuán)隊(duì)中，都存在許多障礙讓人們無(wú)法有效地合作，通過(guò)精挑細(xì)選，通過(guò)細(xì)致的安排，通過(guò)明智的領(lǐng)導(dǎo)，我們能夠努力使團(tuán)隊(duì)之間更默契地協(xié)作，”沃頓管理學(xué)教授南希•羅斯巴德(Nancy Rothbard)表示，“但在全球的團(tuán)隊(duì)中，挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，障礙更加難以逾越，因?yàn)檫@其中存在不同文化之間的激烈沖突。”

　　跨國(guó)界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個(gè)層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時(shí)差讓會(huì)議變得艱難，語(yǔ)言和文化的差異有時(shí)會(huì)造成溝通困難，并且有些時(shí)候一些突如其來(lái)的問(wèn)題也會(huì)讓人措手不及。

　　不過(guò)，雖然問(wèn)題如此之多，但全球的團(tuán)隊(duì)，各種形式的團(tuán)隊(duì)，還是應(yīng)當(dāng)保留下來(lái)。不管這些團(tuán)隊(duì)是一家企業(yè)中的小型工程隊(duì)伍，還是跨國(guó)合作中的各種項(xiàng)目小組而言，他們都在現(xiàn)代商業(yè)中扮演著極為重要的角色。“他們往往是不可缺少的，”羅斯巴德說(shuō)，“你或許正需要從不同的文化視角來(lái)看待和解決文化問(wèn)題。我們需要找到讓這些團(tuán)隊(duì)有效協(xié)作的方法。隨著全球的聯(lián)系日益密切，我們需要他們來(lái)實(shí)現(xiàn)溝通。”

　　如果利用得好，全球團(tuán)隊(duì)將會(huì)是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)，向企業(yè)展現(xiàn)出巨大的價(jià)值。“全球團(tuán)隊(duì)可以把在不同地點(diǎn)的人員聯(lián)系起來(lái)，在不同的時(shí)間展現(xiàn)他們的力量，”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院(NYU's Stern School of Business)的管理學(xué)教授巴迪亞•懷恩森菲爾德(Batia Weisenfeld)說(shuō)。“他們可以一天24小時(shí)不間斷地實(shí)施項(xiàng)目。你可以在硅谷進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)，然后在印度做軟件測(cè)試，而這時(shí)加州的人還在睡夢(mèng)之中。”

　　全球團(tuán)隊(duì)還可以開(kāi)發(fā)各自的技能，集思廣益，為企業(yè)帶來(lái)更多的創(chuàng)造性，激活企業(yè)的創(chuàng)新精神。懷恩森菲爾德以紐約某廣告公司為例，該公司的紐約分公司打造了一場(chǎng)全球性的廣告營(yíng)銷活動(dòng)，然而該公司的亞洲分公司提出意見(jiàn)，認(rèn)為這項(xiàng)活動(dòng)在文化上并不適合亞洲的消費(fèi)者，因此亞洲的團(tuán)隊(duì)對(duì)這場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行了一些修改，使其能夠恰如其分地反映亞洲消費(fèi)者的需求。在實(shí)際過(guò)程中，他們對(duì)這場(chǎng)活動(dòng)做出了巨大的修改，最后公司總部干脆完全撇開(kāi)了原有的活動(dòng)創(chuàng)意，讓亞洲分公司自己來(lái)打造契合本地文化的活動(dòng)。

　　文化差異

　　雖然全球團(tuán)隊(duì)潛力巨大，但是首先我們必須克服一些無(wú)法避免的挑戰(zhàn)。

　　最常見(jiàn)的問(wèn)題之一就是時(shí)間。由于全球團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間分散在世界各地的不同時(shí)區(qū)內(nèi)，因此安排會(huì)議就成了一個(gè)比較棘手的問(wèn)題。

　　咨詢師安娜•萊耶斯(Ana Reyes)是新世界企業(yè)有限公司(New Worlds Enterprise LLP)的合伙人，同時(shí)也是賓州組織動(dòng)態(tài)項(xiàng)目(Penn Organizational Dynamics Program)的演講人，以及沃頓阿瑞斯堤高級(jí)管理教育學(xué)院(Aresty Institute for Executive Education)“領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目”(Leading Virtual Global Teams)的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國(guó)公司擔(dān)任顧問(wèn)時(shí)，曾有過(guò)一次非?；靵y的跨國(guó)會(huì)議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國(guó)、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時(shí)間的早晨舉行全球電話會(huì)議。由于開(kāi)會(huì)時(shí)亞洲團(tuán)隊(duì)所在的時(shí)間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會(huì)者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來(lái)進(jìn)行得還算順利。然而，后來(lái)公司要安排視頻會(huì)議了，事情一下子就變得麻煩起來(lái)。亞洲團(tuán)隊(duì)的成員在家中沒(méi)有視頻會(huì)議設(shè)備，并且在會(huì)議時(shí)間以及流程安排全都確定好了之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫(xiě)字樓在深夜里并不開(kāi)放。“后來(lái)，他們不得不為大樓專門(mén)聘請(qǐng)了技術(shù)支持人員以及保安，才使得視頻會(huì)議得以順利進(jìn)行，”萊耶斯回憶說(shuō)。到最后，總部的人覺(jué)得干脆還是讓他們直接飛來(lái)紐約去開(kāi)會(huì)吧。

　　位于賓州新城(Newtown)的咨詢機(jī)構(gòu)ITAP國(guó)際公司專為“跨文化商業(yè)問(wèn)題提供解決方案”，該公司的首席執(zhí)行官凱瑟琳•梅瑟•賓(Catherine Mercer Bing)表示，許多機(jī)構(gòu)都自然而然地認(rèn)為，全球各地的團(tuán)隊(duì)在會(huì)議安排上一般都愿意照顧到總部的作息時(shí)間。這樣一來(lái)每次開(kāi)會(huì)時(shí)其他地區(qū)的與會(huì)者都不得不熬到深夜，或是天剛破曉就得起床等電話。

　　“對(duì)于那些總是需要在凌晨三四點(diǎn)起床開(kāi)會(huì)的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，這樣的經(jīng)歷真是很打擊工作積極性。”賓說(shuō)。她建議，公司在安排全球電話會(huì)議之前，應(yīng)該先了解每位與會(huì)者的當(dāng)?shù)貢r(shí)間，讓大家都知道有些同事是在深夜里參加會(huì)議。另外，就是定期更改會(huì)議時(shí)間，讓每個(gè)人都能輪流在白天工作時(shí)間開(kāi)會(huì)。“實(shí)行輪換制，”她說(shuō)，“這樣是最公平的。這讓團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到他們受到了平等對(duì)待。”

　　解決文化差異也是一個(gè)很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球的團(tuán)隊(duì)中擁有多種不同的文化背景時(shí)，相同的事情在各地同事的心底里會(huì)造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最終演變成互相之間的誤解。畢竟，人們分享的信息類型及其分享的方式都是以文化為基礎(chǔ)的，羅斯巴德說(shuō)。“在一種文化中，語(yǔ)言上的猶豫或許意味著說(shuō)話者對(duì)將要分享的信息感到不安，而在另一種文化中，可能只是他們固有的慎重罷了。說(shuō)話者本來(lái)要表達(dá)的意思，和聽(tīng)者理解到的意思，這其中很可能存在微妙的區(qū)別。說(shuō)話者也許根本不知道聽(tīng)者對(duì)自己的原意領(lǐng)悟有誤。”

　　在不同的文化背景下，一些人或許會(huì)認(rèn)為別人談話的聲音太響了，而另一些人卻反而會(huì)覺(jué)得聲音太輕了，有的人會(huì)認(rèn)為同事過(guò)于扣字眼，或是過(guò)于沉默寡言，也有的人會(huì)覺(jué)得其他人太過(guò)咄咄逼人，或總是顧左右而言它。

　　“每個(gè)人的思維模式都與他成長(zhǎng)時(shí)所處的文化環(huán)境有關(guān)，”萊耶斯說(shuō)。有研究表明，來(lái)自拉丁美洲、中東以及地中海國(guó)家的人說(shuō)起話來(lái)比其他文化地域的人要高出好幾分貝，并且打岔是一種可接受的交換話語(yǔ)權(quán)的方式。“這種溝通的模式在其他人看來(lái)就很惱人，但他們自身卻不覺(jué)得，因此你在與他們進(jìn)行交流的時(shí)候，最好明明白白地告訴對(duì)方你的感受。”

　　文化差異也影響著全球團(tuán)隊(duì)向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個(gè)來(lái)源。賓曾經(jīng)與一個(gè)由美國(guó)和西班牙人組成的團(tuán)隊(duì)合作過(guò)。在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，西班牙人在有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導(dǎo)的講話，這讓美國(guó)人誤以為他們是在敷衍了事。“但實(shí)際上這只是一種有關(guān)文化的傳統(tǒng)做法而已。”雙方的分歧越來(lái)越大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目沒(méi)能在規(guī)定期限里完成。

　　文化差異甚至?xí)恢挥X(jué)地滲入企業(yè)使用的技術(shù)當(dāng)中，為人機(jī)互動(dòng)帶來(lái)額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實(shí)就是一種基于固定模式來(lái)安排空間時(shí)間、人員活動(dòng)以及物理環(huán)境的方法。因此技術(shù)，任何技術(shù)，不管是機(jī)器人還是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，其設(shè)計(jì)運(yùn)用都包含著人類文化的印記。”