國(guó)有企業(yè)“大企業(yè)病”的根源

　　實(shí)際上，不是說(shuō)大的國(guó)有企業(yè)就一定有“大企業(yè)病”，很多大型國(guó)有企業(yè)，危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和變革非常強(qiáng)，企業(yè)充滿了一種拼搏進(jìn)取的精神，雖然從體制上，這些企業(yè)仍然是國(guó)資委直屬或者控股，但是看不到“大企業(yè)病”的癥狀，當(dāng)然，這樣的企業(yè)多集中在競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)，越是壟斷強(qiáng)的行業(yè)“大企業(yè)病”的問(wèn)題就越嚴(yán)重一些。相反的，我們也接觸過(guò)一些中型的民營(yíng)企業(yè)或者規(guī)模不大的國(guó)有企業(yè)，卻表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”，層級(jí)多、決策慢、官僚主義盛行。“大企業(yè)病”其實(shí)也沒(méi)有明顯的癥狀，更大程度上表現(xiàn)為一種不太健康的企業(yè)文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因?yàn)檫@個(gè)東西一旦有癥狀，實(shí)際上就已經(jīng)深入到企業(yè)的組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等各個(gè)層面，所以，從某種程度上來(lái)講，不僅是大企業(yè)，中等規(guī)模的企業(yè)也要特別重視大企業(yè)病，把它“扼殺”在萌芽。

　　我們來(lái)分析一下中國(guó)國(guó)有企業(yè)“大企業(yè)病”的根源

　　首先，體制的差異是決定性的因素。

　　2009中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額26萬(wàn)億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤(rùn)率等績(jī)效指標(biāo)首次超過(guò)世界及美國(guó)500強(qiáng)。但國(guó)資委主任李榮融給中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)代表潑了一盆冷水，他說(shuō)道：“客觀地說(shuō)，今天評(píng)的500強(qiáng)，實(shí)際上還是500大，企業(yè)不僅要做大，更要做強(qiáng)。強(qiáng)而不大，沒(méi)有足夠的影響力，但不至于垮；大而不強(qiáng)，遲早要垮，而且垮的影響也許會(huì)更大。”中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中，六成多是國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國(guó)企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于體制的原因，更容易收到政府和政策的支持獲得壟斷優(yōu)勢(shì)或者資源優(yōu)勢(shì)，而非核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)勢(shì)。

　　其次，國(guó)企的人事管理機(jī)制容易滋生大企業(yè)病。

　　近幾年，國(guó)有企業(yè)在人事制度改革上可以說(shuō)是不遺余力，但是不管怎么改，都沒(méi)有形成真正的面向市場(chǎng)的人事用工制度。原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，好的國(guó)企，薪酬福利比較好，沒(méi)有一點(diǎn)“關(guān)系”很難進(jìn)入這樣的企業(yè)，既然有“關(guān)系”，那不管怎么改，都是“能進(jìn)不能出，能上不能下”，因此，機(jī)構(gòu)就會(huì)越來(lái)越臃腫，效率會(huì)越來(lái)越底下，很容易滋生“大企業(yè)病”。我們?cè)?wù)過(guò)的一家國(guó)有企業(yè)，100多個(gè)人，在當(dāng)?shù)馗＠龊芎茫芏鄦T工私下跟我們說(shuō)，這個(gè)企業(yè)每個(gè)員工背后都有一位副局級(jí)，雖然這個(gè)有些夸張，但可以看出，在很多國(guó)有企業(yè)里，這種現(xiàn)象都或多或少地存在。由于職位的“珍貴”，所以國(guó)企里普遍存在著一種“求穩(wěn)”的心態(tài)，不求有功，但求無(wú)過(guò)。而且，由于缺乏客觀有效的績(jī)效管理體系，導(dǎo)致有些國(guó)企的員工往往唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么，才敢做什么，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門(mén)來(lái)，效率就會(huì)慢很多。在一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè)，“大企業(yè)病”會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，到最后，等大家都意識(shí)到這是個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，往往已經(jīng)“尾大不掉”，很難改變了。

　　第三，國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)決定了企業(yè)的文化導(dǎo)向。

　　在國(guó)企里，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素。我們?cè)?jīng)接觸過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)，國(guó)企改制過(guò)來(lái)的，500多人，成立時(shí)間也不算太長(zhǎng)，但已經(jīng)染上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。集團(tuán)公司的經(jīng)理、主管叫“處長(zhǎng)”“科長(zhǎng)”，原因是下屬公司叫經(jīng)理，要區(qū)別于他們，而且去政府辦事的時(shí)候這樣叫起來(lái)好聽(tīng)。這個(gè)企業(yè)大家喜歡互相叫“領(lǐng)導(dǎo)”，等級(jí)意識(shí)非常強(qiáng)。執(zhí)行力比較差，沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都看領(lǐng)導(dǎo)的臉色，對(duì)老板沒(méi)有人敢說(shuō)“不”字。老板倒是非常著急，下了很大的力氣引入了很多管理方法，但往往實(shí)施不下去，或者即使執(zhí)行下去了，員工一片怨言。這位老板很困惑，企業(yè)依靠政府資源，發(fā)展倒是非?？欤绞前l(fā)展快，管理越是跟不上。其實(shí)他們公司就是患上了典型的“大企業(yè)病”，他們的很多領(lǐng)導(dǎo)都來(lái)自于政府部門(mén)、國(guó)有企業(yè)，工作作風(fēng)和思想意識(shí)被帶了過(guò)來(lái)，漸漸地形成了一種很難改變的文化，而老板的“一言堂”作風(fēng)，又導(dǎo)致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍，大家什么都不敢說(shuō)，不敢多做事，因?yàn)槎嘧鼍投噱e(cuò)，錯(cuò)了就挨罰。

　　國(guó)企避免大企業(yè)病感染的方法

　　通用汽車新CEO韓德勝在新通用汽車成立的第一天，發(fā)了一封公開(kāi)信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費(fèi)者、效率、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu)，扁平化組織架構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，拓寬管理范圍，授權(quán)接近消費(fèi)者的人進(jìn)行決策。舊有的業(yè)務(wù)模式在通用汽車已經(jīng)終止，現(xiàn)在通用汽車上上下下每一個(gè)人都必須意識(shí)到這一點(diǎn)，并且做好準(zhǔn)備，進(jìn)行變革，并且是迅速的變革”。韓德勝的這番講話，實(shí)際上是解決“大企業(yè)病”的基本方法。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到如下三個(gè)創(chuàng)新：